“你认为我们该怎么办？”

在我们财政危机的时期，我们开始举行例会，在会上所有员工都可以了解公司的政策并发表看法。管理局以前每年召开一到两次员工会议，但会议内容主要是些意识流般的事务，领导们轮着讲故事，谈论有趣的电影，评论时事。当会议主题转到工作上来的时候，高层领导通常会试图把直属经理推销出来，让其对大家做秀。普通员工会把高层领导者看作是拥有所有权力的群体，这恰恰就是领导者想要的。

在我们的新式会议上，我来掌控大局，定下会议调子和方向。但我不占据整个会议，我只在头十五分钟发言。分享现状，什么是关键问题，我们在做什么，然后我把会议展开为评论、想法和建议。我设法在对话过程中引入提问，问他们：“你认为我们应该怎么办？”

当然，我们该做什么我也没主意。我们还没有制定出用于实现战略目标的战略规划或者运营计划。我甚至还不知道什么是战略规划或者运营计划！我也不知道处境有多坏，更不必说该怎么去修正了。但是，我确实试着去制定接下来的工作步骤。

大约有100到150位员工来参加这样的早期会议。这种会议我每个季度召开一次，因为我想让我的员工以季度为周期考虑问题。公开上市交易的公司报告业绩是按季度来衡量的，而且华尔街是根据结果和期望的相符程度来作出反应的，我想让我们以同样的方式来思考。我们正在打造的计划受到了董事会的公开支持，每季度举行的会议使我们按照预设目标的进度来思考。

该员工说话的时候，我一定要有记录。我会在会议快结束的时候总结我们谈论的事项，因而员工会认为我真正的倾听并关注了他们。有些员工做出哗众取宠的举动，这是他们在伙伴面前挑战CEO的机会，如此一来他们就可以回到工位上嘲笑着如何出了我的洋相。有时工会领导会参加会议并尝试在员工会议中喧宾夺主。我明确提出，如果工会要召开会议，应该另外安排。如此一来，我的会议就会按照我的方式来。我对员工要说的事感兴趣，而对一些搞得我们一团糟的工会流氓不感兴趣。