如果你问人们什么是创新最大的障碍，他们不会说技术或者想法，甚至机遇；他们将会告诉你——是人。高级管理人员说他们的员工并不关注创新。他们没有展现出进取心和事业心。而他们的员工说他们被僵硬的体制束缚着，缺少活力，并且他们没有被授权尝试新的想法，如果他们确实尝试但却失败了，这是他们自己的责任。人人指责其他人应为公司缺少创新而负责，或者正如一个中层经理所称的“nonovation”。

事实上每个人都是对的——至少部分是。雇员们认为创新是冒险，或者最起码寻找新想法来保持公司增长不是一个优先事项。2006—2007 年的一项在线调查显示，33% 的工人认为他们的老板对于创新是抵制的。这种想法和沮丧的气氛证明高级管理人员是正确的，他们的员工没有在尝试。那么答案是什么呢？

处于领导地位的人。

这是先决条件。没有它就没有一切，即没有领导，就没有创新。领导者是提供愿景、设置期望，并使整个公司富有想象力的人。如果领导者自己不具备创新，创新就不会发生。事情就是这么简单。

你会看到，在接下来的章节我们深入探讨是什么界定了创新领导力的成功时，这个观点会不断被提及。首先，我们将关注不同的领导议程如何对公司发展的好坏产生巨大影响。为了说明这一点，我们选择了四家公司——福特汽车、丰田汽车、苹果公司和孩之宝公司——然后考察每个公司的不同领导时代。正如人们所说，“布丁什么味道吃了才知道”，因此我们决定检验真实公司的真实业务记录，而不是进行假设的实验。

接着，我们将关注是什么成就了一个成功的领导者。是否如《纽约时报》的文章所说的那样，“关注细节，坚持不懈，有效率，分析透彻，有能力长时间工作”？“有组织，顽强，谨慎，稍显沉闷的人更可能成功”这句话是正确的吗？答案是，既是也不是。

大多数成功的人有共同的品格如坚持和奉献，但是创新领导力有着不同类型的个性和我们将要探索的思维方式。在这个过程中，我们会看到引人注目的史蒂夫·乔布斯和谦虚的A. G. 雷夫利（A. G. Lafley）是如何成为创新领导力的大师的。

最后，我们会从一个更全球化的视角来看待领导力。首席执行官可能需要拥有创新，但是他或她不能独自完成。为了成功，你不仅要有恰当的能力，你周围的人也要具备恰当的能力。在第二部分的最后一章，我们将着眼于领导力的特点，因为它们与四种不同类型的创新相关。我们也将看看文化，以及它如何帮助领导者实现公司发展或者脱离领导者而枯萎。在本部分的结尾，我们保证你将发现自己和那些在你身边的人闪耀着非常不同的光芒。