提升三星品牌的第一个成就是1998年击败摩托罗拉，成为长野冬季奥运会、2002年悉尼奥运会、2008年北京奥运会赞助商。当然也在扮演好无线通信负责企业的角色的同时，成功地通过体育运动在短时间内提高了品牌的价值。不仅如此，就连深受欧洲人喜爱的英超顶级球队——“切尔西”的运动员胸前也印着三星的商标，在球场上纵横驰骋。

根据品牌顾问国际品牌集团和《商业周刊》的报告，三星提高品牌价值的战略成果如下：2009年（2008年）位于世界第19位（第21位）的三星与位于世界第29位（第25位）的对手索尼相比遥遥领先。1999年三星的品牌价值为32亿美元，位于世界第100位之后，2009年则上升为175.2亿美元，而索尼的品牌价值为119.5亿美元，在品牌价值方面三星远超索尼。

虽然三星在1993年宣布了新经营战略，但受亚洲金融危机之前政治、经济、社会环境等的不利影响，在开展实质性的结构调整时遇到了难题。1997年12月，三星迎宾馆承志园中迎来了世界投资公司美国高盛的CEO乔恩·科尔津。李健熙对乔恩·科尔津一行说：“除了三星电子和核心电子系列公司、三星生命公司之外，其他公司任你们处置，请你们估好价卖给买家，这些都全权委托给你们了。”这就明确指出，在亚洲金融危机中，除了三星电子和三星生命公司，所有子公司都面临着结构改革。

人们都说，李健熙会长“船上投下式”的结构调整方式，初衷若是改善财务结构，从利益和竞争力的原则中脱离出来，那么所有部门都要进行结构调整。李健熙拿出私人财产，连收购的富川半导体工厂也决定甩卖，所有的事情有条不紊地进行着。以品质经营为引擎，为安全渡过亚洲金融危机，结构调整、改善企业支配结构、会计公开透明、人才优先的人事制度、年薪制、优先认股权等在当时停滞不前的改革，都借助亚洲金融危机带来的危机感顺利施行了。

改革的结果如下：65个子公司缩减为45个，总共整顿了236个事业部门，把16.7万名职员缩减为5.2万（35%），366%的负债率到1999年减少为166%。以上削骨般结构调整的结果是：2000年一年的利润是之前60年的2倍，获得了15万亿韩元的利润。