兴华基金是20 亿元规模的封闭式基金。绝大多数基金经理从业时间短，没有运作过如此大规模的资金，甚至也没见过这么多资金，压力很大。如果将投资决策权过于集中在某一位基金经理身上，重压之下投资决策就会变形，犯错误的可能性较大，而且会给基金资产带来难以弥补的损失。

为管理好兴华基金，我决定成立基金经理室，由副总经理戴勇毅负责，王亚伟、林浩、王宁、江晖、余明泉、郭树强等人协助。其中，戴勇毅、王亚伟、林浩、王宁、余明泉负责股票投资，江晖负责债券投资，郭树强负责交易。兴华基金由基金经理小组负责操作，这也许就是中国基金业最早的分盘制管理模式。

与15 年后超过180 人的投研团队相比，这个基金经理小组无论是规模，还是研究质量都显得多么势单力薄。但这些小组成员造就了日后华夏基金从投研到管理的中坚力量。随后一年多，兴华基金反复尝试集中投资、分散投资两种完全不同的操作模式，既锻炼了队伍，又为之后完善投资管理模式奠定了基础。 1998 年兴华基金基金经理小组成员前排左起：王亚伟、戴勇毅、林浩；后排左起：滕天鸣、江晖、郭树强、王宁。

1998 年投资决策委员会只有我和戴勇毅两人，层级非常少，投资决策迅速。各家基金公司在理念上都非常注重投研，重视投资决策工作。但在具体做法上，有些基金公司设立投资决策委员会时，高管都进入了委员会，包括管投资的，管研究的，管后台的，管营销的领导等等。华夏基金从一开始就按专业而不是级别进行分工，只有做投资、管投研的负责人才能进入投资决策委员会。我始终坚持这一点并将这一制度沿袭至今。1999 年初，华夏基金正式设立了基金投资决策委员会，我为投委会主席。主要职责是制订基金总体投资计划、投资策略和投资目标，控制基金总体仓位、投资组合比例等，委员会成员由公司总经理、主管投资的副总经理、投资总监及基金经理等人组成。2000 年8 月，“香山会议”正式确定了华夏基金投资研究管理模式，以投资决策委员会领导下的基金经理负责制为核心的投资管理制度正式实施。

巧妇难为无米之炊。基金经理要价值投资，而有长期投资价值的股票几乎没有，又要在年底前取得正收益，基金经理面临着艰难的选择。大部分基金经理来自券商，在投资上还留有券商烙印，想做庄，想搞题材，但基金每3 个月要公布投资组合，而单只股票不能超过基金净值10% 的限制又做不了庄。要把长久形成的做庄理念转化为长期投资理念，确实面临很大的挑战。

作为第一批“吃螃蟹者”，我们没有现成的东西可以照搬，一切靠自己摸索。为避免闭门造车，我们聘请了海外著名基金经理、投资专家为基金经理培训。基金经理小组成员很有激情，积极向专家请教如何投资、如何理解投资理念、如何控制风险等问题。当时市场主要是政策市，关注政策变动比较多，但我们开始有意识地分析宏观经济基本面。我们请一些著名经济学家给基金经理讲课，提高对国家宏观经济的研判水平。