如今，大多数公司都力图把重心更多地放在顾客身上——他们变得更加“以顾客为中心”。这没有什么好奇怪的：现在大家都对网络非常熟悉，顾客可以掌握近乎完美的信息，在这样的情况下，公司只有把顾客放在经营的核心位置上，才能更有效地开展竞争。

很多公司也希望自身更加被使命而不是利润驱动。这也毫不奇怪，因为领导者们明白，如果无法做到尽可能地赢得和留住好员工，公司就无法赢得并留住顾客。而才华横溢的员工希望追求某种使命，而不仅仅是为股东创造利润。

尽管很多公司在“以顾客为中心”和激励员工这两项任务中投入了大量努力， 但其中绝大多数都没有取得太大进展。这些公司的文化被财务预算和会计指标所主宰，坚定不移地以利润为中心。经理们必须达成某些数字型的目标，业务单元负责人必须完成销售和利润目标，首席财务官也必须向华尔街提供季度盈利报告。领导者们都知道“以顾客为中心”的意义，其中大多数还能对它倒背如流——问：为什么我们需要忠诚的顾客？答：因为忠诚的顾客会更频繁地光顾我们，购买更多的产品和服务，并向他们的朋友推荐我们，提供有价值的反馈意见，我们为他们服务的成本更低，而且他们对价格也不是那么敏感。但是，领导者们每天跟踪、讨论和管理的却都是财务指标。

这是一个重大脱节。我们的会计制度——财务会计和管理会计——完全没有涉及忠诚度、热情、重复购买、推荐，以及其他决定了个体顾客经济效益的情绪和行为。执行官和员工知道如何达成眼前的财务目标，他们知道自己会为此负责。而作为一种目标来说，顾客忠诚度和公司的使命是软性的，很难处理，看上去不太可能被量化。由于日常决策的繁忙，在优先事务、预算、销售定额和成本会计的压力下，短期利润拥有了非常强大的“地心引力”。因此，公司即便拥有良好的意图，也会漂到一个旋涡里去。它们会制定一些得罪顾客和员工的决策，把太多的时间花在错误的事情上；它们会让自己被一些诱饵所迷惑，而这些唾手可得的诱饵只能被称为是“不良利润”。

请看看下面这些例子。

不良利润

在1992年时，计算机用户的数量日益庞大，但仍在持续增加，网上服务也在蓬勃发展。美国在线（America Online，AOL）当时是一家冲劲儿十足的年轻公司，似乎已经作好了腾飞的准备。该公司在证交所上市，筹集到了6 000多万美元的资金。