美国在线想把这笔钱用在公司增长上——执行官们认为，增长方式就是在获取顾客（customer acquisition）方面进行投资。因此在随后的几年中，该公司在美国进行了地毯式的轰炸：赠送免费的软件软盘，让电脑用户试用美国在线的服务。一些软盘随杂志附送，一些被放在飞机乘客的小吃盒里，或装进麦片盒里，放在杂货店的收银台前。大多数软盘都被人们扔进了垃圾箱，最终进了垃圾填埋场。美国在线的这个营销活动成为了全美人民的笑柄。尽管如此，还是有足够多的人注册了美国在线。美国在线可以宣布这个营销策略获得了成功。该公司的用户从1993年初的35万人增长到了1995年底的大约400万人。

不幸的是，美国在线的管理团队没有在提升公司的服务能力上投入规模相当的资金。很快，新用户的洪流就让美国在线的网络变得繁忙不堪，用户开始戏称该公司为“美国在困”（America On Hold）。1996年夏季，该公司的网络服务中断了一整天——这是那段时期出现的一系列服务中断事件中最长的一次——成为了全国性的头条新闻，让数百万用户深感郁闷。美国在线的月度顾客流失率（churn rate）升至6%，折合年流失率达72%。为了提高当期收益，美国在线开始大量使用烦人的弹出式广告和推销说辞骚扰客户。虽然该公司的用户数量仍在继续增长，但它提供的产品和服务却令越来越多的顾客感到沮丧和失望。

2000年1月，美国在线与时代华纳（Time Warner）合并，这是一起非常引人注目的并购案。美国在线的最初估值超过了1 900亿美元，但不久之后该公司就开始出问题。由于宽带的迅速普及，美国在线的很多用户都开始改用宽带服务。一些用户甚至转投到了该公司的拨号竞争对手MSN和Earthlink那里。这时美国在线转型成为了一家更类似于雅虎（Yahoo!）和谷歌（Google）的免费内容提供商，很大一部分收入都来自广告商那里。但该公司继续采用了一些令用户恼怒的做法。比如说，如果你想要投诉或终止合同，你需要费力去找该公司精心隐藏的800电话号码，即使你成功找到了这个号码，并且真的有接线员接了你的电话，那么对方就会极力劝你续签合同，而不是提供你想要的服务。《纽约时报》（New York Times）著名专栏作家，圣何塞州立大学的商业教授兰德尔·斯特罗斯（Randall Stross）2005年年底在《纽约时报》上写道：“一直以来，该公司的文化就是‘集中精力困住想要离开的顾客’。”1 2006年，一位心怀不满的顾客录下了给美国在线打的一个电话，他试图终止服务，但却处处碰壁。这段录音在互联网上广为传播，美国在线再次沦为了全美人民的笑柄。

在2009年年底，时代华纳终于放弃了美国在线品牌，以32亿美元的估值将其剥离。在短短9年的时间里，美国在线的股东价值就损失了1 870亿美元。

如今的很多公司就像是当年的美国在线。它们希望最有效地利用它们的创新，建立起一个伟大的品牌和一流的顾客忠诚度。但这些公司却无法区分良性利润和不良利润之间的差异，结果对不良利润上了瘾。