几年前，我们以为自己已经解决了测量方面的难题，因为我们为企业制定了一整套关键指标，比如留存率、重复购买率，以及钱包份额*等。但现实情况是，大多数公司发现，为这些忠诚度指标收集及时、准确的数据十分困难。公司无法重新平衡优先事务，没有为培养的良好顾客合作关系建立起问责制。虽然自15世纪复式记账法出现以来，测量利润的科学一直在稳步发展，但对顾客关系质量的测量却仍然停留在黑暗时代。这些公司缺乏一个实用可靠的系统，来评估它们日益增强的顾客关系的百分比，以及日益削弱的顾客关系的百分比，从而让合适的员工依据这个数据来采取适当的行动。

所以我们又重新开始寻找解决方案。这次我们需要做到万无一失——找到一个实用的顾客关系忠诚度指标，可以显示良性利润和不良利润之间的差异。我们必须找到一个可以支持个人问责制的指标。满意度问卷调查有一种稍纵即逝的特质，它不能用来定义的忠诚度，只有实际行为才可以用来衡量忠诚度并推动其增长。因此我们得出结论，行为必须是构成它的砖石：我们需要的是一个基于顾客实际行为的指标。

经过大量的研究和实验（你将在后面的章节中阅读到一部分研究和实验），我们找到了这样一个指标。我们发现你可以询问顾客一个问题，这个问题往往与他们的行为有密切关联，因此可以作为行动的替代品。通过缜密而系统地提出这个问题，并将其结果与员工奖励（Employee rewards）联系起来，你就可以区分良性利润和不良利润之间的差别，并可以像管理利润一样严格地管理顾客忠诚度以及它所推动的增长了。

从顾客对这个问题的回答中，产生了一个简单而直接的指标。这个易于收集的指标可以让员工为“正确地对待顾客”负责。它是一个数字，能帮你确定公司“以顾客为中心”的进展如何。我们称这个问题为“终极问题”，因为它可以让你看到你是否很好地达成了你的使命，即丰富你所触及的人的生活。不过，或许我们应该把它称为“次终极问题”，因为它的后面总是附带着另一个问题：为什么？

提出终极问题

可以区分不良利润和良性利润的问题是什么呢？它本身很简单：你有多大可能向朋友或同事推荐这家公司，或者这项产品或服务？这个问题产生的指标就是NPS值。

NPS值基于一个基本观察结果：每家公司的顾客群都可以分为三个类型，每一个类型都有自己不同的行为模式。推荐者是铁杆粉丝，他们不仅自己反复光顾一家公司的生意，而且还会敦促朋友们也这样做。被动者是满意但不热心的顾客，可以被竞争对手轻易拉拢。贬损者是不满意的顾客，出于某种原因被困在了一段糟糕的关系中。根据顾客给出的答案，你可以把他们分为这三种类型。以十分制计算，答案是10或9的顾客为推荐者，依此类推。