所以，每当有顾客在ESQi调查中表达了任何不满时，电话代表就会问“你愿意接听这家分公司经理的电话吗？”90%以上顾客都会同意——这时，一封含有该顾客电话号码和调查得分的电子邮件就会自动转发到相关的分公司。分公司经理接受过相应的培训，他会立刻打电话向这位顾客道歉，探询该顾客失望的根本原因，然后提供一个适当的解决方案。在某些时候，道歉本身就足以解决问题了，在另一些情况下，则需要提供一次免费的租车机会。基本的诊断过程总是由一线部门来执行，这样分公司就能了解有什么问题需要解决并且真正着手去解决它了。

和公司的经济效益连接起来。多亏这种顾客反馈流程，企业租车公司在减少贬损者方面获得了巨大成功：自1994年以来，顾客给中评或差评的比率从12%降到了5%。这种下降本身就改善了公司的经济效益——负面口碑变少了。推荐者百分比的增加也改善了公司的经济效益，因为它既推动了公司增长，又降低了成本。例如，企业租车公司花在广告上的支出比赫兹公司少，但增长速度比赫兹快，因为它在口碑上占有优势。测量和管理每家分公司创造的推荐者，让企业租车可以把口碑带来的软效益转化成可以量化的竞争武器。

持续发展。当然，这个系统还在不断地发展。与最开始相比，如今它已变得更加有效。调查供应商的呼叫效率从1996年的每小时12个电话，增加到了现在的每小时差不多20个，这意味着每家分公司运行这个系统的成本每年不到550美元。此外，企业租车公司仍在努力提供更加及时的数据。有一段时间，该公司的平均值维持在了77%左右，丹·盖斯在为这种状况查找原因时注意到了一个季节性的波动：大多数分公司的分数到夏天都会下降。原来公司通常会在夏季招募很多新员工，这让分公司把精力从ESQi上暂时移开了一段时间。为了让分公司继续把焦点集中在顾客服务上，企业租车公司接受了盖斯的提议，开始每周发布一次区域级的ESQi报告。2004年的新数据显示，公司的夏季ESQi分数没有下滑。更加频繁地生成报告是一个非常简单的变化，但它确实让分公司保持了注意力的集中。到11月时，企业租车公司的“最高项”比例几乎达到了80%。

ESQi如何驱动改进

ESQi 本身只不过是一个分数，真正的挑战在于持续提高这个分数。企业租车公司的改善努力可以归入以下几个类别：

·培训。盖斯围绕服务周期的概念，制订了一个全面培训计划，让员工与顾客在服务周期中的一系列“点”上开展互动，比如顾客事先给公司打电话时，到达分公司时，签订合同时等等。该培训为服务中的每一个“点”都设定了标准，以确保员工在每个步骤中都可以为顾客提供愉悦的体验。