为什么ESQi会奏效

企业租车公司的ESQi系统旨在帮助一线经理迈向两个目标：更多的“最高项”评价以及更少的中评或差评。用这本书的语言来说，目标就是增加推荐者数量和减少贬损者数量。ESQi是当时我们见过的最有效的关系测量流程，它拥有以下几个鲜明特点。

焦点集中。很多市场调研都是由公司总部员工设计，用来当作解决问题的“万金油”或是为某些人的个人偏好服务的，但ESQi跟它们不一样。恰恰相反，随着时间的推移，企业租车公司去掉了初始调查表上的其他问题，只留下了一个：你对最近的租车服务有多满意？如果顾客回答不满意，调查人员会表示遗憾并说“对于这事儿，我们会让人在方便的时候给你打个电话”。就这样，没别的。如果市场营销部或其他任何部门想询问其他事情，公司会给它们安排单独的研究时间。事实上，这种顾客问卷调查已经从市场调研工具转变成了一个实作流程——一个营运系统。

营运问责制。管理这个研究的组织流程同样也发生了变化。因为要使用这个工具的人是一线经理，公司把ESQi彻底移出了市场研究部。丹·盖斯（Dan Gass）是主导这个系统的经理，他直接向负责汽车租赁业务的执行官之一格雷格·斯塔布菲尔德（Greg Stubblefield）报告。虽然电话调查过程本身由外部供应商负责处理，但盖斯也密切地参与了调查。他定期去拜访这家外部供应商，并且跟电话调查人员交谈。此外他每月至少还要监听15小时的调查电话。这样他不仅能发现需要提请执行官注意的重大问题，而且也可以找出改善整个流程的方法。

及时性和高参与率。公司使用电脑，定期把最新租车交易资料的随机样本发送给调查供应商，以确保供应商能对几天前租过车的顾客进行调查。因为调查如此简短，接听电话的顾客合作率超过了95%。这样高的回应率消除了样本偏差，提高了分数的可靠性。

顾客反馈流程。 ESQi 获得成功的一个关键因素在于，调查供应商不用诊断顾客评分的根本原因。这让很多供应商感到沮丧，但泰勒和他的团队坚持认为，让同一家公司负责收集得分和作出诊断，会让这两个工作都遭受失败。

该团队的推理过程令人信服。作过根本原因分析（root-cause analysis）的人都知道，要确定需要注意的问题，至少需要向顾客提出四五个后续问题。探询单个顾客给出某个评分的根本原因，往往需要了解跟顾客和交易有关的一些情况。比如，这家分公司是否暂时人手不足，这是否是该顾客第一次在公司租车，或者该顾客的历史租车模式如何，了解这些情况可能是非常重要的，但是没有哪个外部电话采访者会知道和理解这一切。