起初，其他经理觉得这种相互反馈的做法过于激进。有些人担心这会引发争议和破坏性的行为，或者会破坏团队合作精神。但不久之后，利兰的分公司从ESQi排名的底部飙升到了顶部，营收年增长率也提高了50%以上。看到这些数字后，丹·盖斯成为了“投票”的信徒——整个系统的分公司经理都是如此。一些经理采用了这种做法，但是决定匿名收集排名，只展示最后的记录。不过大多数经理都发现，开放的投票是最有效的，它会让每个团队成员都感到自己会为改善ESQi成绩被问责。

在不到两年的时间里，超过一半的分公司都采用了“投票”做法，将其作为提高顾客服务的核心工具。最初担心这一进程过于激进的高级经理们，开始邀请投票排名第一的员工出去吃午饭。这既是对员工的奖励，也成了经理们的新点子来源。例如，一个投票优胜者经常注意到顾客在租车合同中填写的个人细节（比如“去医院看望儿子”），这样他就能在顾客还车的时候表达慰问了。

同时，在利兰的家乡英国，企业租车也在继续保持增长。凭借“投票”带来的改善，该公司轻而易举地超过了竞争对手：在一次独立评估中，该公司的NPS值高出竞争对手25个点。在竞争对手的业务萎缩时，企业租车仍然保持了每年20%的平均增长率，并持续赢得市场份额。很多公司都无法在另一个国家复制在本土获得的成功，而企业租车似乎发现了这个问题的破解之方，它建立了严格的流程，确保“以顾客为中心”的战略在世界各地都能成功奏效。

一个独特的系统

企业租车公司自主开发的顾客关系评估系统ESQi，和我们在本书中描述的NPS系统有一点点不同。该公司不使用“推荐者”和“贬损者”这样的术语，而且采用了五分制，而不是NPS采用者通常使用的十分制。ESQi只使用“最高项”比率（相当于推荐者的百分比）而不是NPS，即推荐者减去贬损者。我们认为，计算NPS值的最后这个步骤是值得的，不仅是因为它可以确保公司将注意力放在这两个群体上，而且也因为NPS值与增长率的相关性，强于单独的推荐者数量与增长率之间的相关性。

但成功就是硬道理，没有人能与之争辩。事实上，你越是仔细地研究企业租车公司的ESQi测量流程，就越会觉得它令人印象深刻。该公司的反馈流程确保把ESQi成绩与行动联系了起来。结果就是分公司中不断冒出各种改进措施，顾客中的推荐者比率也不断增大。尽管企业租车公司的ESQi成绩没有把贬损者计算在内，但它也密切留意了这个类别的顾客，并试图通过减少员工的操作失误来减少贬损者数量。

尽管企业租车公司进行了大幅扩张 ，但它的核心业务仍然能保持很高的增长率，安迪·泰勒把这种成功的最大一个原因归功于ESQi系统。 ESQi 让分公司把创造力聚焦在提供更好的顾客体验上，而不是放在人为地提高账面利润上。它所带来的顾客忠诚度提升，让企业租车公司能够顺利进军邻近市场，比如机场租车服务和二手车销售。通过摈弃传统的顾客满意度调查方法，转而采用一个可靠的数字，企业租车公司不仅生意蒸蒸日上，而且也为增加推荐者和减少贬损者设定了行业标准。