2000年的时机

虽然华为在上世纪90年代中后期已经进入了一些海外市场，但大规模的海外开拓却是在2000年以后。这一时间点，与任正非在1995年提出的跨世纪大规模跨出国门的计划是一致的，但也正好包含了两大宏观环境因素：一是中国即将加入WTO，二是全球IT泡沫行将破灭。

随着中国加入WTO，经济全球化的速度必然越来越快，也将越来越深化，作为一种标准化的产业，通信产品的技术指标全球统一，外国产品容易进入中国，中国产品也方便走出国门，因此，如果不主动出击，就只有坐以待毙，被动接受外企进入国内的竞争。任正非看到了华为在通信产品标准化特点中的优势，那就是能够通过大规模的复制，有效地降低产品成本。任正非曾经说：“没有大规模的市场营销，就发挥不了软件拷贝的附加值优势。”这句话的背后含义是，要用市场的强势行动激发成本的比较优势，这也是为什么华为把研发基地放在中国，而大量派出市场营销精英进军海外的重要原因。

大举进军海外的另一个重要机遇，就是发生在世纪之交的IT泡沫破灭。2000年IT泡沫破灭之前，大批风险投资家和大企业争相向创业公司投入重金，甚至包括那些业务并不成熟的公司。2001年，国际电信市场发生了剧烈的变化，电信投资比2000年下降了50%，华为的同行此时普遍采取了收缩战略，从收益较低的市场中退了出来，也包括缩减研发投入和员工规模。有些西方电信公司由于收缩过快，以至于一蹶不振。从2000年到2003年间，朗讯公司在全球裁减了约占原来员工总数近2/3的岗位，3年裁员8万人；同期阿尔卡特裁员2万；两家公司合并时再次裁员8800人。

同行的收缩给华为带来了弯道超车的时机。在此期间，华为反其道而行之，实行了毛泽东游击战术的“敌退我进”的原则，加大对研发和市场的投入，除了派驻大量的员工进入海外，还将2001年的研发投入增加到了2000年的2倍。这虽然是十分冒险的举动，却有效地把握了宏观大趋势，2002年，尽管销售收入遭遇了负增长，但海外收入却由2000年的1亿美元增至5.5亿美元。