分责任等级报告体系的构建，对诞生于美国的传统型管理会计来说也是重要的基础。在此限制下，华堂的多等级利润计算体系也是其应用实例之一。但是华堂的体系是零售现场的从业员追求经济合理性的体系。在这方面是为了检查现场是否按照高层的决定进行运作，这同美国式的信息体系具有本质上的不同。在重视现场的自律性的经营中，恐怕会看不到现场。在自上而下的组织中，高层决定的构造指导现场（程序）进行运作；在自律性组织中，现场（程序）会改变构造。推给现场。自律性组织并不是说让从业员随便发挥自主性的组织，有的企业高层甚至将责任都推给了现场。标准化是不可欠缺，重要的是，靠从业员本身来推进标准化，为此确立实体化业绩的MM循环，将改善过程可视化成为必要（拙著《市场、技术、组织和管理会计》《一桥论丛》2004年11月期、8～10页）。在三位一体的经营之中，实体化业绩的改善过程，或者在重复假说、验证的学习过程中，同样需要将注意力放在财务化业绩上，适当围绕创造金钱的环。这样，如果在自律性各组织单位的等级中确立了MM循环，通过对它的统一，可以形成针对高层的信息体系，实现自律性组织的可视化。

日本式制造被评价为现场很强，不同经营相联结，收益性低。不过究其根本原因，是因为欠缺三位一体的经营体系。如果看到第4章《分商品（分部门）损益计算制度》中“原价计算例”这一部分，就可以清楚，华堂为了让现场的从业员担负自己的店铺、部门利润的责任，需要让他们尽可能进行合理且详细的计算，并不让员工作为大企业中的一员满足于现状，而是要让他们像小型零售店铺的店主一样。比如在广告传单中刊登自己商品广告，需要自己来负担那一部分费用。为了提高利润，追求稀少资源相对利润的提高。在每天的业务中，由于时间、空间都是稀少资源，每一段时间相对的利润、每一空间相对的利润的提高都是课题。为了这项提高，从业员每天都在重复进行假说和验证以及学习。

边见先生在本书的第一章中提到，在经营体系的设计方面需要重视的第一位是“无论什么样的体系，若不遵循经营者的哲学、思想、人生观，将无法运行”。并且他反复强调：“应该在创业者的思想、哲学的基础上进行设计。”

创业者伊藤雅俊先生说过：“对于商人来说最为重要的是在确实实行基础的同时，合理应对顾客需求的变化。顾客需求在持续变化，因此零售业也必须永远不断变化。或许对所有的工作都可以这么说，经商没有完成时。课题会一个接一个地产生，商人的工作就是重复无休止的挑战。”或许可以说，华堂的经营体系是永远不断变化对应的体系。我在一桥大学开始进行日本式管理会计的研究时，改革成为重要的关键词。我在美国留学时曾写过一篇关于日本式管理会计的论文，欧洲人在读过我的论文之后，我有幸同他们交换了各种意见，其中英国人教我这样一句古希腊哲学家赫拉克利特的话：“人不能两次踏进同一条河流。”相反，他给予的评论是：人们绝对不会追求不断变革的社会。他的话至今给我留下了深刻的印象。

在回忆当时的讨论中，不知不觉这段文字也该结束了。正是那些不得不生活在这样变革、变化之中的人，他们追求不变的哲学，同时想要追求相互信赖的社会。本书是华堂的经营体系进化的中流砥柱，深切地诉说了“每个人的强盛，持续性的思想”。