最终鲍勃·斯坦普尔走了进来，坐在长桌一端，我挨着他坐在他的左侧。他的开场白是“我们都知道为什么来这儿”，并强调做出决策的重要性。接下来是通用汽车规划师的发言时间，每个人走上前去，向斯坦普尔展示“他们”文件中的数据，每个人都小心地拿着封皮，防我偷看。斯坦普尔审阅了一本又一本提案，对它们的主人报以咕哝或点头赞许。

一个小时以后，斯坦普尔转向我说道：“鲍勃，我曾允诺你在这次会议上给你答复，但恐怕我做不到。现在有一些敏感的地方需要内部进一步讨论，但我保证48小时内给你答复。我会信守诺言。”我和克莱斯勒的同事离开后，在电梯中彼此庆祝了一番。48小时是一场胜利！

“好的，遇到这样的问题时就来找我，”我夸口说，“我不介意给大老板打电话，这就是我们推动通用汽车这样的公司行动起来的方式。”

三周后我们仍没得到答复，鲍勃·斯坦普尔也不回我的电话。（我们最终向通用汽车卖出了“D–Spec”手动变速器。）

大约在我担任克莱斯勒总裁期间，我喜欢每周邀请一家供应商来艾柯卡鼓动下建造的奢华意式餐厅享受私人午餐。会面通常开诚布公、没有任何限制，因为我希望改善臭名昭著、问题丛生的生产商与供应商关系，并把与克莱斯勒的关系更多地转向在合作伙伴之间实现共赢。我常会问：“你更愿为哪一家汽车公司做供应商，为什么？”答案熟悉得令人沮丧，几乎总是丰田和本田，但是福特尤其是克莱斯勒正在异军突起。在排名中，通用汽车总是可怜的垫底者。

之后有一天，一家轴承供应商的回答令我大吃一惊：“我最喜欢的客户是通用汽车！”哇！“究竟为什么？”我问道。供应商答道：“因为他们乱得没法再乱了，我们甚至可以把同一款轴承以7种不同的包装、贴上7种不同的部件号、按7种完全不同的价格卖给他们。他们的采购团队彼此了解很浅。要想把事情都弄清楚有点儿困难，但是你知道吗，这很诱人！”

瞧，我们以完全错误的方式成了一家大型供应商喜爱的客户。在杰克·史密斯于1992年担任总裁之后，大多数过度开支与臃肿的机构都被取缔了。他将臃肿的高管团队进行裁撤，关停了工厂，将制造商与供应商从高成本的美国境内转移到（当时）成本较低的加拿大和墨西哥。鉴于通用汽车规模庞大、组织结构复杂，许多富有影响力的强大势力要求保持现状，杰克·史密斯、里克·瓦格纳和他们的团队做出的成就不容小觑。正如他们所说，他们的成就是历经千辛万苦才取得的。