（当然，宝马带来的是另一种震撼。我脱离了一群善意、极为诚实却无能的通用汽车人，加入了一群行动迅速、绩效卓越的德国人之中，他们中许多人贪污腐败中饱私囊的做法，在当时的美国公司看来简直匪夷所思。）

在我离开通用汽车到最终重返期间，这里绝非风平浪静，它痛苦地完成了大规模重组，有时甚至严重影响了效率。无论对错，或是否得到众人支持，通用汽车必须减少项目、精简人员。正如已退休的财务主管杰克·哈森回忆的那样：

在吉姆·麦克唐纳和罗杰·史密斯的年代，两大政策或机构上的变革对我们未来的产品领先能力造成了重大影响，并阻挠了决策的制定。第一场变革是1974年的重大重组，将费希博德和通用汽车组装部拆分，将这些部门（品牌）变成仅仅是市场营销分支，并成立了两个新的汽车集团，它们对于任何人都不再具有太大意义。对于工程部门和其他员工在机构上的各自为政，我们用了20年才将关系厘清，我们一直没有从车身和底盘工程技术人员的拆分中恢复元气。

第二场变革是决定新建组装厂并对组装厂和冲压厂进行自动化改造，这导致巨额的资金开销、市场份额缩小因而产能过剩，还带来了许多劳工问题。这一切成了通用汽车的负担。

我在20世纪90年代初亲手应对过这一组织上的畸形。现在，鲍勃·斯坦普尔负责两大新集团中的一个。我当时是克莱斯勒的总裁，我们变速部门的员工正尝试回应克莱斯勒为通用汽车设计和加工手动卡车变速系统的“询价”。我的手下满面愁容地找到我。虽然通用汽车一再要求获得变速系统的报价和技术参数，但是那边没人感到自己有权真正作决定。局面开始变得充满压力，因为我们需要知道产量以加工相应的部件：只用于道奇卡车？那就是低投入、高单位成本。如果既用于通用汽车也用于道奇呢？产量要高得多、投资更大、单件成本更低。我的变速专家们已经从通用汽车动力总成规划部转到轻卡规划部，再转到动力总成采购部，继而是GMC营销部、雪佛兰卡车营销部，无休无止，每个部门都表示赞同，但拒绝真正采取行动。我自告奋勇给鲍勃·斯坦普尔打电话，我们是他在欧洲任职时相识的。在向他描述了这般困境之后，我们都认为，一个好办法是把所有人同时召集到一间会议室里商讨，直到我们做出决策。这个主意不错。

10天后，我与我的变速专家一同来到通用汽车位于西大道上的旧办公大楼，并被带到一间长长的、别致的会议室，里面有古董般的壁挂烛台，没有窗户。房间里很快就坐满衣着光鲜的通用汽车高管，他们拿着高档的文件夹，并彼此交换名片。我还记得这多么诡异：同一公司的员工，为同一个项目工作，只能从彼此的各种备忘录和名片上知道对方的名字。