情绪既然出来了，各种问题顺理成章地出现：借过钱的要求归还，被拖欠工程款的要求尽快支付，银行开始催还款，国企的合作者怕他卷款私逃；职业经理人因他长期在国外，独立支撑企业，自认劳苦功高，要求更公平合理的待遇，员工们也因之而精神涣散等等。原本可以宽谅、可以让步、可以一笔带过的问题，逐渐变得不愿接受，不想让步，不可带过了。这就是情绪在作祟。于是分歧越来越多，越来越大，诉诸法律的事也发生过多起，终于闹得众股东以分家而告终。我并不是说情绪是阻碍这家企业发展的唯一原因，而是说当情绪发生后，彼此都有了“心结”、有了“心事”，然后各自“留心”，不愿如从前般“交心”，隔阂、误解、歧见还有意气的出现也就在所难免了。情绪的负面效应是容易放大、升级问题，乃至偏离解决问题的正确路径，让人变得意气用事。中国的民企做到一定规模后散伙了，是普遍现象。原因究竟在哪里？场面铺开后家大业大，都想当家做主，宁为鸡头不为凤尾，所以散伙是个很自然的选择。不容否认这也是一大要因，但这种自主意识其实根源还是出在情绪上。企业资源、权力分配不公，股东自然有意见，有情绪。所以才想散伙，自个儿能做主才是最惬意的、不再受气的事儿。这就是“中国式散伙”。中国式合伙以情感开始，中国式散伙则多以情绪而终。

人要有朋友，企业也要有合作伙伴。根据我们的经验，最好与合作伙伴维持长期的、稳定的关系，不要轻易散伙。散伙挺容易，可重新选择合作伙伴难。因为有个适应、磨合、了解，到互信、互谅的过程，这不是短期内可以实现的。合作伙伴之为伙伴，超过一般的临时性的合作者，就在于双方有情谊在。而情谊是在时间中经过碰撞积累而成的，理应受到珍视和呵护。我们公司有个多年的合作伙伴贾晓明。在与他合作的过程中，我发现他身上有个很显著的特点，就是以“不散伙”为处理事情的基本原则。他是浙江东阳人，搞建筑出身。在与众多房地产公司合作的过程中，他作为乙方，难免遇到种种不如意的、吃亏的事情，像工程款被拖欠是常有之事。但他肯吃亏，吃得起亏；而且能够体谅甲方，给予帮助。就是说，他善于调解情绪，不制造情绪，不在情绪的控制下做出不冷静、不理智的决策。他的坚持与忍耐并未给他造成多大的损失。相反，实际出现的情况是，当合作方一旦渡过难关大都感念他的情，从而给予超值的回报。贾晓明坚守住“不散伙”的原则，多年下来，其结果是朋友越来越多，事业也越做越大。

所以在企业中，尤其是民营企业，合作伙伴或者管理团队要保持一个相对稳定、融洽的情感氛围，保障彼此共事的愉悦，就必须考虑到他人的情绪问题，避免引发情绪乃至积累成怨恨，破坏原本融洽、和睦的关系。

至于企业内部的员工关系，情绪问题也不容忽视。十多年前我们公司刚进入西安，在秦岭脚下进行高山流水别墅项目。当时有些乙方想方设法来拉拢、腐蚀我们的员工，而且偷偷录音作为证据。事后还给我写信，递材料，搞揭发。员工队伍的稳定性是基础呀，这个不能动摇，而事情又已经交到我这里来，必须处理，可又不能掀开盖子。我召开员工大会，在会上我直接讲明收到了检举材料，告发我们员工有收钱等行径，但是我一概不相信，我认为这是有人在恶意中伤我们员工，想调拨和离间我们内部关系，制造内讧。当时我那样说，绝非姑息纵容，也不是要去助长歪风，是在特定情形下安抚人心，避免事情的全面曝光而引发情绪，从而影响到项目的运转。我们中国人一般处理事情讲究“合情合理”，合理的事有时候不那么合情，合情的事有时候不那么合理。这需要我们根据实际情况尽量在情与理，在公平和情感之间做出抉择和平衡。

就一般企业内部的上下级关系而言，也有个情绪问题。领导和下属之间结成知音式的关系，无疑也是可期待的，可行的；要害是如何实现。在我们看来，同样是要尽量避免情绪摩擦。