ISC管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”

二、铁腕推行，实现端到端交付

当时对于学习IBM，华为内部存在着许多分歧，有人认为“华为脚”不适合穿“美国鞋”。为统一思想，任正非一再强调：“IBM是一个具有80多年悠久历史的国际化大公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。我们应该看到IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解并认真改进。” 因为华为具有规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高等特点，IPD在华为的实施是十分艰难的。任正非铁腕推行，将落实IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”

为了配合IBM的工作，华为专门组建了一个300人组成的管理工程部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。在推进管理变革的过程中，华为每小时付给国外专家的费用是300美元到680美元，累计向IBM专家交纳学费高达10亿元。此次业务流程变革历时5年，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。通过“削足适履”的艰难过程，任正非在华为打造了一个IT支撑的、经过流程重整的、集中控制和分层管理相结合的、快速响应客户需求的管理体制。华为引进IBM的IPD项目后让曾经遥不可及的流程变革目标，开始逐步实现。

一位华为的基层研发人员认为IPD带来的变化随处可见：“过去我们是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为我们做新产品的资料配备，没有做我们就投诉。IPD强调的是产品开发第一天所有的人都参与进来，产品从一出来的时候就要注意可维护性，技术支持人员随时配备”。

随着华为公司规模的日益庞大和市场的日益扩张，IPD系统的重要性日益凸现出来。面对各种各样的雪片般的市场需求，如果没有一套正确的筛选评估测试体系，华为的整个研发体系将会崩溃，平滑运行的IPD系统大大缩短了产品的研发周期，降低了研发风险。当华为开始与世界顶级的电信运营商以统一的语言进行沟通的时候，很多华为的员工包括中高层管理人员才理解了任正非“变革之刃”的良苦用心。