沿着客户价值创造链梳理，打通从端到端的流程，并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，使这些流程管理电子化，同时将运行的数据固定到数据库中，实现从客户端（需求）到客户端（供应）最简洁、最规范、最不情绪化的控制有效地连通，摆脱了对人的依赖。

经过数年的努力，华为已经建立一个面向全球的企业信息化系统，90%以上的行政和业务都可以在这信息化系统里面完成。建立信息化的阻力来自内部，因为信息化后领导就没权了，权都到扳道岔的人手里去了。扳道岔的人也不能为所欲为，他受到制度的监控。同时华为还裁减了2000多个中层岗位，很多变革者变革完成后就没有岗位了。

现在，华为在全球所有的机构和所有的员工都能享受到IT系统所提供的高效服务。也就是说，华为现在几乎所有的行政和业务运作基本流程都能够实时完成沟通、信息共享、业务审批和跨部门协调，不受地理位置和业务流程环节的限制。分布在世界各国的6万多名研发人员，可进行7×24小时全球同步研发和知识共享；在全球办公或出差的华为员工，任何时间任何地点，可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转。整个华为公司在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”。

更为可喜的是华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对几万人实现精确的考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算；EPR系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算，以天为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态。

在引入IBM业务流程系统之前，华为的订单及时交货率仅50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链。如今，华为已发展成为全球领先的电信解决方案供应商。

有研究者认为，在华为与思科的侵权案中，华为成功与思科达成和解，得益于华为从1998年就开始引入大量国际咨询公司的服务，在组织、管理、流程、财务、人力资源、IT系统、质量控制等方面进行了全方位的与国际接轨的管理变革。华为引入IBM的IPD系统后，在产品研发的每个阶段，都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益而进行严格的自我检查。这一管理流程的严格执行，保证了华为在技术研发上的“干净”。

2011年5月24日，华为在爱尔兰都柏林举办的电信管理论坛（TM Forum）年度峰会上赢得了2011年度大奖中最具分量的“行业领导力大奖”。目前，华为下一代业务支撑系统（NGBSS）解决方案服务于全球140多个国家的800多个运营商。任正非曾直言不讳地说：“如果没有与IBM的合作项目，就没有今天的华为。”