用心发现和满足客户需求，是华为服务的起点，满足客户需求，是华为服务的目标，除此之外，技术、品牌、市场份额、利润最大化等等，对华为而言都不是根本目标，只有服务永远是第一位。

任正非认为，客户购买产品，一般都很关注以下五个方面：产品质量高，性能稳定可靠；产品功能强大，且价格有竞争力；技术领先，满足需求；及时有效和高质量的售后服务；产品的可持续发展，技术的可持续发展和公司的可持续发展。任何公司有可能很容易做到其中的一条，但要同时做到五条不容易。华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面，把关注和满足客户需求的工作落到了实处。

为使董事会及经营管理团队（EMT）能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，华为在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，董事会及管理团队在方向上达成共识，然后授权管理团队通过行政部门去决策。该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。

在各产品线、各地区部建立Marketing组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。同时，明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。

华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里，贴近客户提供优质服务。在中国30多个省市和300多个地级市都建有华为的服务机构，在全球140多个国家也分别建有这种机构，随时掌握了解到客户的需求，并作出快速反应，同时也可以听到客户对设备运用和使用等各个方面的一些具体的意见。客户需要什么，设备使用过程中有什么问题，有什么新的改进，都可以及时反馈到公司。

在华为，任何产品一经立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推入市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。

例如：印尼M8项目是华为在海外的第一个融合计费项目，也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。出于对华为的信任，客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为，但也提出了在6个月内交付商用的要求，这只有常规期限的一半。