在“新运维”的实现过程中，华为强调与客户的深度协作和优势互补。华为不仅具备业界最齐全的产品线，能够全面覆盖运营商的“端、管、云”需求，助客户持续打造“金管道”，而且能够将这些技术优势应用到帮助客户优化运维流程、提升运维效能、持续提高运维能力上；同时，借助华为全球化的成功经验，立足中国强大的资源、研发支撑系统，能够帮助客户在专业服务平台和机制等方面实现其价值主张，实现自身的运维集中化。

为了帮助客户成功，持续为客户创造最大价值，2009年4月，任正非在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上讲话时提出了一个面向未来的全业务运营的理念，叫做“深淘滩，低作堰”。任正非在讲话中说：

“深淘滩，低作堰”，是李冰父子2000多年前留给我们的深刻治理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在浇灌造福成都平原。为什么？李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的聪明和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供给商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。

任正非倡导的“深淘滩，低作堰”，实际上提出了金融危机时期企业对内和对外两个方面的战略。

“深淘滩”指的是企业内部进一步挖掘自身潜力。在金融危机面前，一些企业为了压缩开支节约成本，不惜大幅削减研发、市场营销费用，而这些实际上是企业核心竞争力的关键环节，削减这些费用，将对企业长远发展带来致命影响。例如前几年，一些手机生产企业为了眼前的利益，忽视研发和技术创新，甚至将营销也外包给渠道经销商。结果没过多久，曾经红火一时的品牌一个个都销声匿迹，教训是十分惨痛的。这些案例反过来证明，对于关系企业核心竞争力的成本支出，任何时候都不能削减，即使在金融危机下，也要咬牙坚持进行持续性的投入。否则，一个企业很快就将被技术进步的大潮淹没，可能等不到产业春天的到来就已经倒下了。