为用户创造价值的关键在于如何快速准确地发现和满足用户千差万别且不断变化的需求。采用传统组织结构的企业，在应对这种挑战时，出现了一些问题。首先，在传统企业“正三角”（金字塔式）的组织结构中，市场信息和决策权分离。一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。其次，在传统组织结构中，各流程环节独立，彼此的信息流动不通畅，责任难以分清，增加了企业的协调成本，降低了对市场需求的反应速度。为了解决这些问题，任正非提出建立“倒三角”的组织结构，力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式，增强企业响应用户需求的能力。而“自主经营体”就是这种组织结构的集中体现。

当华为的设备出问题的时候，华为的技术人员往往会以最快的速度赶到现场日夜守护，立马维修。客户深受感动，由衷地说：“就算人家产品有问题，人家给你成天守着，还要怎么样？”对于突发性事件的解决办法和态度，反而增进了与客户的关系。

任正非所说的“低作堰”指的是如何处理与运营商的关系。运营商是设备供应商的客户，也是衣食父母。作为制造商，必须高度关注、深刻理解运营商对网络设备的新诉求。与运营商形成共生的关系，用低价格减轻运营商的成本压力，让利给运营商，赢得信任与长期合作，最终定能取得合理的回报。

华为充分利用内部经验共享，在提出网络外包方案的同时，结合华为的产品技术优势，在“深淘滩，低作堰”宗旨的指引下，不断挖掘内部潜力，降低运作成本，不断追求更加准确的网络设计、更加可靠的物流保障和更加高效的项目管理，以业界一流的交付平台，为运营商提供网络总成本（TCO）的革新方案，为客户提供一站式服务，为客户创造最大价值。

华为为客户提供了一整套解决方案，成功地将客户和企业绑定在同一平台，除了初期的销售，还包括后续的产品升级、服务等。由于它抓住了客户的根本需求，其收入是刚性的，盈利是持续的，因此它能够战胜并超越比自己强大的竞争对手，在金融危机中逆势飞扬，成为行业中不折不扣的领导者。