在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以三年为限，也许还没等到三年，能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。

对一线人员期望如此之高，源于华为的客户关系至上。这是适者生存的秘笈，并被华为发扬到极致。

二、建立从上到下的全方位客户关系

如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是靠生啃一步步编织起来的。

华为在创业初期，县级电信局有采购权，华为哪怕只是吃跨国公司的鸡肋也能吃饱。现在，县局的采购权已收至省局，但华为的投入并没减少，因为县局对设备的选型有建议权和评估权。

2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个是成立了7个运营商系统部，任正非称之为“放出了七匹狼”。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的关键绩效指标（KPI）。这就使华为比中兴技高一筹，领先一年，也就是各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、移动、联通、网通等运营商，没有出现一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。

另一个举措，当时大家觉得匪夷所思。因为电信分家后，运营商的采购权上收，地市公司基本没有采购权，省公司的部分采购权也上收，大部分项目开始集中采购。西方公司以前只做总部和省公司的关系，常常受到华为等厂家的蚕食。但这时，形势似乎对西方公司有利，而华为这种遍布地市的网络受到挑战。一般人自然而然想到的是收缩地市公司的销售服务网络，况且当时拓展国际市场也需要大量有经验的销售人员。任正非反其道而行之，提出把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

客户一有问题，就能和在身边的华为工程师沟通。每当集中采购时，地市公司这些使用单位会提出需求和意见，显然，华为会是最终使用单位的第一选择。