在这样结构复杂而且瞬息万变的跨国公司里，有着各种运营方面的挑战，整合是其中的一项，它让我想起了在大学里写的哲学论文。要想提炼出精髓，前提是你要懂得所有的细节。一个优秀的老师可以提纲挈领地把问题讲清楚，因为他对所有的细节都了然于胸。一个领导者如果能有效地和员工进行沟通，告诉他们应该做什么，那是因为他对员工的实际工作状况非常熟悉。

两家公司合并后，我们只需要一种产品、一个流程、一个计划，尤其重要的一点是，一个萝卜一个坑。所有的员工都把目光投向自己的领导，以便在合并后尽快找到自己的位置。如果一个人内心对一种新的局面感到无所适从，他不会马上接受新环境。因此，我们首先要多和员工进行坦诚的交流，告诉员工因为合并会有多少人将丢掉饭碗，告诉他们其中的缘由，还要告诉他们等多久能知道在新公司里的去留问题。后来，我们还告诉员工我们选人的标准，告诉他们如果丢了新公司的工作，可以得到怎样的再就业援助。在一个大变革时期，人们不会轻易相信任何事，除非把最坏的结果告诉他们，否则他们认为一切都有变动的可能性。

我们有一个明确的目标，就是综合两家公司不同的元素，创建一个更强大、更优秀的新公司。两家公司有着不同的行为习惯、个性和价值观，我们创立了一个新名词“文化审慎分析”（Cultural due Diligence），在公司并购的过程中，财务和技术审慎分析是很常见的，但是我们觉得也需要仔细分析两个公司在企业文化上有何异同。我们分析了两家公司在全球22个国家的138个团队，面访了超过100位主管和2 000名员工。我们问了他们两个基本的问题：“在这里工作的氛围怎样”，“你觉得新公司的价值观应该怎样”。

分析得出的结果让人兴奋，对我们很有帮助。两家公司的文化之间确实存在着明显的差别，严格来说，我们找到了10个显著的区别。对于这些文化差异，我们没有选用书面形式，而是采用谈话方式和员工进行交流。例如，康柏强调快速决断，惠普则强调深思熟虑。有时候，康柏的员工会对已经做出的决定进行修正，因为当初做出决策的时候考虑不够全面；而有时候惠普的员工会坐失良机，因为他们考虑的因素太多、决策太慢。我们通过整合，把两家公司决策模式的可取之处综合在一起，将原来强调的决策“足够好”演变成为“足够快”。

在价值观问题上，我们发现两家公司具有惊人的共性。把所有的调查信息综合在一起之后，我们发现世界各地的员工追求的理想都是相似的。当公司的规章制度里没有明文规定或者上司不在的时候，公司的价值观就成了员工的行动准则。目标和评估标准是指员工要完成的任务，而价值观反映的是员工如何完成这些任务。研究发现，两家公司的核心价值观与惠普之道不谋而合，都强调信任、尊重、诚信、对客户的激情、团队合作、创新和贡献，另外康柏还多了一条：速度和灵活性。