打造一家新公司需要培训、交谈、制定新的标准，还要让公司员工熟悉如何与新成员进行沟通。我们让新的团队一起讨论公司的“硬件”，这涉及两家公司整合方方面面的细节；同时让他们讨论公司的“软件”，也就是企业文化。例如，两家公司的员工对于“尊重”有着不同的理解，男性员工应该怎样对待女性员工？高管应该如何对待普通员工？为什么有些部门的员工会感到恐惧，而在另一些地方却没有这样的问题？我们应该怎样培养和鼓励经理人进行坦诚的交流并容纳团队中的多元化？我们每半年会做一次员工调查，以关注这些重要问题上的进展。

公司的价值观应该能鼓舞人心，但并不是每个人都能达到这样的标准。当然，一个人达不到速度和灵活性的要求，和他有意违背信任、尊敬和诚信这样的基本价值观是完全不同的。

惠普新管理团队的一个成员是原来康柏的年轻高管，我很喜欢他的活力、干劲和才智。让他离开惠普是我做过的最困难的人事决策，因为他和惠普的另一位高管滥用职权来发展私人关系。有人向鲍勃·韦曼汇报了之后，我向董事会通报了两人的情况，大家一致同意他俩必须同时离开公司。这也是我唯一一次在董事会上落泪。这是一个正确的决定，但是我却感到很悲伤。

在公司外面，有人说我是这些高管离任的麻烦制造者。在公司内部，人们都知道公司的价值观和良好的品行很重要，这对于高级主管和普通职员都一样，概莫能外。