例如，我们的产品有足够的竞争优势吗？我们是否放弃了糟糕的运营方式？我们在想要胜出的业务领域里投入足够的精力了吗？我们怎样才能更有效地让管理者关注公司的现金流？我们怎样才能提高产品的盈利性？我们的各项服务业务之间平衡吗？为什么公司的应收账款在增长？我们的研发投资决策正确吗？我们的投资数目足够吗？客户的满意度在迅速上升吗？在各个工作岗位上，我们的员工都能胜任吗？在既定的预算之内完成工作是否既有挑战又具有可行性？为了实现目标，我们是否有足够的具体项目来支持，员工是否愿意完成这些项目？员工真正担心的是什么问题？顾客真正想要的又是什么？要解决的问题还有很多很多。

如果公司需要改组，首席执行官就不能简单地把公司运营中的问题交给下属来打理。首席执行官不能整天高高在上，当个甩手大掌柜。经营公司要关注业绩而不仅仅是理念，尽管理念能调动员工并激发员工的斗志。首席执行官必须在分权和监督两方面达到平衡，确保员工认真对待每项具体的工作，必要时及时纠偏。有些人认为我不是那种“擅长公司运营”的首席执行官。每个能带来公司业绩的经理人都知道高层管理的核心在于运营，而不是去展现个人风格或魅力。

公司转型是从每一件产品、每一个决定、每一美元、每一个人事问题和每一天做起的，因此惠普成了我生活的全部，每天我都忙于公司的各种事务。毫不夸张地说，我每天要工作12~14个小时，睡得很少，满脑子想的都是惠普的事。在2004年接近尾声的时候，看到惠普取得的成就，我内心的兴奋难以言表。我再一次体会到了团队成员相互信任的那种幸福，体会到了团队成员在取得难以想象的成就之后信心大增的那种幸福。尽管公司仍然有困难，也在承受外界的批评，但全球150 000名员工还是在齐头并进。我们有明确的前进方向，也知道该怎样实现目标，我们有着共同的目标和愿景。当然，我们还有很多工作要做。2005年的目标需要我们在公司的各方面精益求精。我们还没有充分挖掘出整个公司的潜力，但我们已经准备好具体的预算方案和行动计划来争取更好的业绩。

让人不太满意的是媒体的评价和股市的表现。这两项不能说不重要，但是我相信公司在来年的强劲表现能让这两者都有所改善。公司在第三季度没有达到市场预期，因此各种之前出现过的反对合并的意见又铺天盖地般袭来。那些原本就反对合并的人指责合并是个糟糕又失败的点子。还有人提出了公司分家的建议。媒体又开始对我个人进行攻击，而且很多文章都是用心歹毒，但是我一直对这些批评保持沉默。自1999年7月以来我们一直辛勤耕耘，2005年将是收获的一年。