在2003年第三季度的业绩没有达到市场预期之后，我来到董事会，表达了我对彼得·布莱克默工作能力的怀疑。这已经不算一个新问题了，但是那一次我说我们必须做出一些改变。越来越多的迹象表明，虽然彼得·布莱克默是我非常欣赏的一名销售主管，但是他对庞大销售团队的种种执行细节关注得还不够。董事会成员当时提出了异议，汤姆·伯金斯和露西·萨尔汉尼极力反对，说要再给他一个机会。我没再说什么，让他在原来的工作岗位上又干了一年。后来发现这真是个错误的人事决定，这全是我的错。作为首席执行官，要对公司的绩效负责，所以要负责挑选合适的管理人员。我坚持要他向我通报执行的具体情况，也对他所管辖的部门的情况进行了更多监督，但是他的工作依然难有起色。因此，2004年又有一个季度的表现低于市场预期，这一次没什么好商量的了，彼得·布莱克默必须走人，由迈克·温克勒接任客户解决方案部门的负责人。迈克·温克勒之后在执行运营和销售队伍转型方面做出了卓有成效的工作。

我真的希望彼得·布莱克默能在更有利的环境下离开公司。我知道被迫离开公司对他个人和他的家庭而言都是很痛苦的。我很信任他，也很尊敬他。不过，我们把他安排在了错误的工作岗位上，而且让他在这个岗位上干得太久了。第三个季度的业绩非常重要，但是当我们出人意料地公布了不尽如人意的结果后，投资者自然想知道我们会采取怎样的应对措施。我详细地向他们解释问题到底出在哪里，告诉他们将采取怎样的措施来解决系统和程序上的问题，跟他们说公司的管理层会做出调整。在关于第三季度业绩的电话采访中，有记者追问我到底会解雇哪位高管，我当时没有透露。我并不想让公众妄加猜测，但我们确实要在考虑成熟之后再做出决断。

向大众解释清楚我们的行动方向是必要的。这次没有达到市场预期是一个大事件，但这只是个别部门表现不佳带来的结果，其他部门的表现都很出色。华尔街的投资者需要了解我们的行动计划，公司的员工更需要了解其中的详尽情况。要想打造一种负责任并有执行力的文化，便需要我们在表现不佳时及时采取应对措施。

2004年8月和9月间，在公布了季度业绩之后，我和鲍勃·韦曼拜访了公司所有的大股东。尽管我们在股市上的表现难以让人满意，但是这些大股东都表示会继续支持我们，也同意我们的战略。有几个股东还在公司股价处于低位时进一步增持惠普的股票。几乎每个人都让我们加大公司股票回购的力度。在遍访了这些大股东之后，我告诉董事会的成员，9月份的董事会主要审议公司的战略和运营计划。我主动要求进行这样的审议，因为我相信这对董事会发挥治理公司的作用是有帮助的。公司增加股票回购能够显示对公司管理和战略的信心。但是，如果董事会成员不能真正了解公司针对大战略制订的运营计划，不了解目前的战略相对其他战略的优劣所在，董事会就不可能做出正确的决定或是加大股票的回购力度。

当分析公司目前的战略和其他战略的优劣性，包括分析公司拆分的可行性时，我们再次请来了麦肯锡的顾问，邀请公司以外的银行家和顾问帮我们出谋划策，向他们陈述了2005年的运营计划，主要是围绕利润增长目标而制定的各种目标和方案，包括降低成本结构、提高执行力和营销能力等。当天我们从下午4点钟开始讨论，然后共进晚餐，聊到很晚。第二天上午，经董事会成员和外聘的顾问以及公司管理层成员进一步讨论，董事会批准了大规模的股票回购计划，并发表了一个支持管理层和公司战略的声明。