我一向对电商行业不考虑盈利状况盲目追求发展的恶性经营环境不以为然。特别是很多时候，许多公司喜欢援引沃尔玛的EDLP做例子，其实EDLP不仅仅是一个定价策略，更重要的是一种零售经营理念。每一家准备运用EDLP的零售企业，都应当首先理解天天低价背后的逻辑。要看清楚自己有没有能力，有没有资格做EDLP，即天天低价的价格策略。电商作为新兴的一个销售渠道，要从传统零售中去获得市场份额，去获得更多的用户，给用户提供一个更低价的商品，我觉得这都没问题，问题是你本身的运营效率，本身商品的采购价格能不能支撑这种低价。以京东为例，京东有很多了不起的成绩，但我们现在看到分析师们评论说京东整体的毛利率还只是个位数，一直无法覆盖其运营各项成本，且这样的亏损已经持续了这么多年。如果再往前看，从评估你的运营状况来说能不能在比较短的时间内扭亏为盈？如果不能扭亏为盈，那么这种亏损其实就如同例子中那个还含着奶嘴的10岁孩子一样，你还含着奶嘴，哪怕你再大器晚成，到10岁还含着奶嘴的话恐怕也已经没有多少说服力了。拿市场规模开脱可以，但不要忘了企业终究是要有利润产出的。我曾经说过一句很重的话：长期没有盈利能力的企业管理是不道德的，因为它把员工、供应商、投资人，把相关利益的各方都扔到了一个天井里，仰望明亮的天空却跳不出来。站在任何一个时间点上，如果你是一个投资人，你就要对这个行业有个判断；如果你是企业的经营者，那更要清楚自己的出路在哪里，目标还有多远，怎样去实现。

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EDLP来自沃尔玛，我们因而听到过很多沃尔玛做EDLP的精髓。比如我们曾经听说，沃尔玛作为一家全球老大的零售公司，它的CEO退休后转成董事，新任CEO上班后搬进原来CEO的办公室，他发现这间办公室同时也是最早沃尔玛创始人山姆的办公室，这么多年过去了没有大的装修或升级。更有意思的是，这位新任CEO到办公室以后发现这间办公室没有椅子，于是询问秘书，得到的回答是对不起，你可以把你原来的椅子搬过来，因为那位退任的CEO成为了董事去了新的办公室，就把自己原来坐的椅子带过去用了。这就是几十年EDLP价格策略背后的低成本运营文化的支撑。据我所知，至少直到六七年前我离开地面零售的时候，沃尔玛高管们出差都还是住三星级、最多四星级的酒店，这是很典型的沃尔玛例子。

亚马逊也有类似的文化。亚马逊在西雅图的总部位于西雅图郊区一栋很偏僻的破楼里。我去其总部拜访的时候，感觉像是到了线下零售公司的总部，而不是类似谷歌那种超豪华（据说还有五星级餐厅）的办公环境。所以说，比较成功的零售企业，线上也好线下也好，只要做EDLP，基本上背后都是一个低成本的运作理念，而这种理念在电商行业目前是整体缺失的。用一个很小的例子来说明这个问题。20多年的零售经历使我养成了一个习惯，不管在自己的办公室还是在客户那里开会，离开前一定会随手把灯关掉。这是几十年低成本运营环境下养成的习惯。而我在许多电商公司中看到，他们的办公区不管有人没人都是灯火通亮的，没有人去关，他们不屑，用他们的说法就是：“这有什么？费那劲干吗？”低成本运营实际上是渗透在你的血液里面的。如果说你没有一个低成本运作的企业文化，你的公司运作缺乏这种DNA的话，那么是不可能成功运作EDLP的。很简单的道理，运营成本压不下来却要降低销售价格，那怎么可能呢？