“你说得没错，确实如此。”这位经理回答说。

“为什么不改变这种做法呢？”多纳休不解地问。

这位经理平静地回答说：“如果我不订购这么多，公司总部的人就会给我打电话说：‘你所分管的区域应当订购2万套，怎么这次只订了1万套？你有没有按要求做？’”

这样的制度在多纳休看来简直匪夷所思：成本巨大，收益全无。

多纳休根据自己的考察主动写了一份完整的报告，然后他带着这份报告去面见客户。他对他们说：“对于如何更好地实现贵公司的促销目标，我有一些自己的想法。”结果，美登制图公司仍然得到了制作宣传材料的合同，但是，这次约定的宣传材料的数量是实际需要的数量，而公司的价值链同样得到了控制。这种做法既创造了价值也节省了成本，美登承担起了所有的有关工作。

多纳休更好地了解了客户的运作方法以及客户如何使用美登的产品（哪些地方有必要，哪些地方没有必要），因此他几乎是在不经意间发现了这一辅助性的增值业务。

这种做法在一个地方获得成功后，多纳休就问自己：“现在我已经了解了这种模式，接下来我该如何利用好它呢？”他理顺了宣传品印刷和管理的思路，并向一家领先的烟草制造商、一家快餐公司和一家大型百货商场做了成功的展示。就这样，目前美登公司的300名员工将业务集中于不到10家客户身上，但是这些客户都是业内数一数二的企业。

在这种持续的以客户为中心和以利润为中心的思想指引下，多纳休带领这家第二代印刷公司不断发展壮大，其年营业收入从1980年的500万美元增加到1990年的1 000万美元，然后再增加到1997年的1.2亿美元。

这家公司之所以能变得如此有价值，关键原因是，印刷是一项以产品为中心的大众化业务，这样的业务要靠规模经济和产能利用率来驱动。成功的业主会购买一架最大型的印刷机，一年365天不间断地运行它，因为所有的价值都来自于这台机器印刷出来的一张张图片。只要印刷机快速运转，这一巨大投资的成本就会分摊到数以亿计的印刷品中，对业主而言的确是件很好的事情。如果这台价格昂贵的设备只在50%或者60%的时间里运转，那么印刷企业就不好做了。在美登所处的当地市场中，就有许多这样的印刷企业，它们的产能都利用不足，使用这种印刷机极少赢利。