一些人做出了改变，另一些人没有改变，仍然我行我素。特别值得一提的是，当多纳休更新了企业设计之后，美登公司并没有陷入困境。实际上，从1986年多纳休开始改革后，公司的运营正处于鼎盛时期。

1976年，多纳休签下了被美登兄弟聘用之后的第一笔大单，从那时开始，他就有了废除佣金制度的想法。美登兄弟没有付给多纳休一笔令公司难以承受的丰厚佣金，而是给了他部分股权，让他成了公司的合伙人，这样的做法浇灭了多纳休的兴奋劲儿。多纳休说：“对我而言，这很好。事实上，如果你在美登公司的字典中查查‘合伙人’这个词，你就会看到乔和约翰的照片，他们都是不错的人，我们在一起相处会很愉快。”

多纳休回忆说：“为乔·美登做事可不容易，他不想要只会做印刷工作的销售人员，他希望销售人员能为客户面临的问题提供解决方案，他还希望销售人员能够对传统的印刷业有自己独到的见解。”

多纳休带领美登通信公司进行了大幅度的企业设计改革。当其他印刷商正试图为尽量多的客户提供服务时，美登公司则挑选了高利润率的客户群体，专门为其提供服务。当其他印刷商专注于印刷工艺并通过降低单位产品的价格来为客户创造价值时，美登公司推出了综合的促销方案，而且通过共担风险、共享收益的协议为客户创造和获取了价值。大多数印刷商的企业设计中没有任何战略控制点，与竞争对手相比没什么特色。美登通信公司（如表5–1所示）是美国能向客户提供这种业务解决方案的少数几家印刷商之一。

在任何时间、就任何一种印刷品而言，多纳休的客户都能找到比美登价格更低的供应商，因为美登公司销售的不仅仅是印刷本身。

多纳休说：“当有人问‘这得花多少钱’时，我会说，‘我也不好说’。去问问品牌经理，他们愿意花多少钱，然后我们会根据这个数平衡预算，以最有效的方式计算出系统最低总成本。我们从中得到了什么呢？我们与客户达成的所有协议中都写明我们要以‘激励’成本作为目的。我们希望达到这一目的，因此，我们建立了一套机制，那就是，如果我们降低了成本并杜绝了浪费，我们会得到一大笔奖金，而我们的客户会节省下资金，并且会得到更好的商业结果。”

多纳休说：“如果我们以正确的方式做了正确的事，那么我们就能长期立于不败之地。”