为了把更多的工作外包出去，制造商需要减少与自己直接打交道的供应商的数目：例如施乐公司就把供应商从6 000家减少到了400家。这听起来好像是在退步，但实际上是把很多短期的合同转变成了长期的合作关系。就像前文中那些越南的经理人所说的一样，为了保持这样一种紧密的合作关系，你必须密切关注自己的供应商，因此你所能直接联系的供应商的数目应该是比较有限的。筛选出来的供应商通常是做得更加出色的供应商，他们清楚，只要能够很好地完成任务，那就可以保证自己的特殊地位。这些供应商甚至还可以接管起管理其他供应商的任务，建立起一个供应商等级链。

当供应商们认识到制造商是真心实意打算把业务外包出来以后，这种承诺就会变得可以自我维持下去：因为对外包服务的依赖会给制造商提供正确的激励。外包业务今后还需要做进一步的特定投资，这足以约束制造商，让它不会轻易违约。因为只有在特定投资确实能带来收益的情况下，供应商们才会做出投资的决策。

在供应商这边，激励则是来自于获得更多未来合同的预期。以往，制造商的政策是把新合同交给要价最低的供应商。而现在，制造商的政策则是扶持原有的供应商，如果老的合作伙伴干得足够好的话，他就能继续得到制造商的新合同。

《财富》杂志在1994年刊登了一篇题为“新的商业黄金法则”的激情四溢的文章，为这种新型的供应合作关系打气。它引用一位大公司采购主管的话说，“为了具有真正的竞争力，美国的公司正在学着联合起来，它们之间的关系就像一场婚姻。”

这种新型的合作关系提升了产品质量，同时降低了成本。克莱斯勒公司的采购经理汤姆·斯多坎普在回顾20世纪90年代的时候说：“在历史上，我们第一次和自己的供应商坐在一起，诚恳地交换意见，探讨如何使我们的公司更加具有竞争力。”制造商在生产能力和管理技术方面给供应商提供培训，在新产品设计的早期阶段就让供应商参与进来。作为回报，供应商会为降低成本的问题出谋划策。他们调整部件的交货时间，以配合制造商的生产进度。现在，某些制造商已经不再检查供应商送来的产品，把那些零部件直接送到生产线上，他们完全信任供应商会提供完美的产品。

供应商和制造商之间的交易显示，法律合同和合作关系都在发挥作用。1997年的时候曾经有过一项针对采购经理的调查，结果表明2/3的采购经理都同意以下的说法，“美国的公司已经改变了和供应商打交道的办法，严重的供应争端显著减少”。这项调查还指出，在与供应商之间发生的严重争端中，只有不到1/5的争端最后是在法庭来解决的。就像一位采购经理所说的那样，当问题真正出现以后，你会给供应商打电话，“共同去解决问题。如果你们还希望继续把生意做下去的话，是不会在法律条文上咬文嚼字的”。

1739年，戴维·休谟说：“商业的自由和范围完全依赖于诚信。”两个半世纪之后，肯尼思·阿罗也说：“事实上，任何商业交易都包含有诚信的要素，那些有一定时间跨度的交易更是如此。”因此，“世界上许多经济落后现象都可以解释为相互信任的缺乏。”

设计良好的市场拥有一系列机制来确保人们之间的相互信任。合同的履行不仅仅要依靠法庭，同样也基于那些关系声誉的非正式的机制。而要让声誉激励产生作用，就必须让信息流动起来。生活中有许多这样的私营机构，例如贸易协会、中介公司和征信局等，帮助收集和散播关于违约者的信息，提供声誉不佳者的黑名单，这都将有助于合同的履行。这些非正式的机制是法律体系的有益补充，它们引导人们信守自己的承诺。