这位麦肯锡的前顾问天天晚上与经验丰富的CFO 在乐高乐园酒店见面吃饭，席间他对发展业务的策略进行了焦点测试。克努德斯托普说：“我大概有8 条关于企业经营的提议、7 条关于创新的提议，可能还有7 条关于市场营销的提议等。我总共可能提出了五六十条建议，而奥弗森只是看着我说，‘根据我对公司的了解，你的计划太复杂了，根本行不通’。”奥弗森的建议简洁明了：放弃策略，我们需要一个行动计划让公司生存下去。

奥弗森不认同克努德斯托普的策略，而是专注于制订一个生存计划，力求打开一扇窗户，让大家做该做的事情。生存计划伴随着一系列优先事项，目的是重塑公司的财务健康和竞争力。说做就做，当管理层公布并追踪这些行动时，管理层的公信力开始增强，人们开始追随新的领导层。克努德斯托普说：“奥弗森清晰的思路正是我需要的，也是公司真正需要的。”

将生存计划优先于增长计划也面临挑战，因为人们强烈地要求“战略”——重新获利和让乐高重回玩具行业翘楚的方法。在一次集结了公司60 名高管的集会上，其中一位站出来说出了大家的想法：“我们需要弄清楚目前的战略和任务。”克努德斯托普告诉大家：“目前，我们的任务就是生存。我们要做的是降低成本、卖出产品，并重塑我们的竞争力。”

克努德斯托普和奥弗森之所以没有清楚地提出一个大型的整体战略，是因为他们有着双重目的。首先，他们需要将员工的精力、经验和能力全部都集中到他们眼前的艰难任务上来。如果他们无法筹到资金、开发新的赢利产品系列并且停止出售亏本的产品，那么乐高根本没有机会实施整体战略，因为它根本无法作为一个独立的机构撑过2004 年。其次，他们下定决心重新打造企业文化，因为当时整个公司过于乐观。克努德斯托普回想起当初奥弗森无法接受的一个事实：他的前雇主丹斯克银行是斯堪的纳维亚最成功的金融机构，而奥弗森来到乐高后，他告诉克努德斯托普：“每个人都是怒气冲冲地来上班。我这辈子都没见过这么糟糕的事情，什么都是乱七八糟的。你们一分钱都没赚，连销量都无法预测，怎么还那么开心，这简直让人难以置信。”

重塑企业文化

整个20 世纪90 年代，乐高的经济价值一直都在遭受损害。但丹麦的企业管理人员评价它是丹麦最好的公司，2000 年《财富》杂志和英国玩具零售商协会也都将乐高积木评为“20 世纪最伟大的玩具”。尽管乐高集团销量锐减警醒了部分员工，但在公司上下还是残存着一种乐观的氛围——相当多的经理和员工都保持着乐观的信念，认为风暴会过去，更好的日子很快就会到来。克努德斯托普和奥弗森认为，在开始重新展望乐高的未来之前，他们首先要让人们相信，乐高过去几十年的快速增长并不能保证它还能回到最佳状态。所以克努德斯托普和奥弗森没有像大多数转型企业的领导者一样，一上来就制订一个激励计划，让员工相信未来会更好，相反，他们先是扑灭了最后一丝过分自信的希望，让大家接受残酷的现实。