克努德斯托普说：“我们若要打破原来的文化，就必须去痛苦地反省，我们不停地告诉自己，根本没有理由这么有激情。我们不再是那个世界级的品牌。我们口口声声说为儿童事业的发展做了很多贡献，但是卖出去的产品却很少，所以怎么称得上是世界级品牌呢？”

他继续说道：“这家公司非常热衷于宏伟战略和培养各个年龄段的儿童客户。但我们的理念是，暂时忘记理想的儿童发展计划，我们要脚踏实地、本分地把事情做好。”

重塑乐高企业文化——改变人们的习惯和信念，让他们少一些浮夸的策略，多注重“脚踏实地”——这体现的是乐高创业之初的根本价值观。

一个机构的价值观标志着它的领导人和员工所在意的东西及其象征意义。价值观不仅让人们对公司未来的发展有同样的期望，还定义了员工、客户和合伙人可以发挥的空间。通过恢复其价值观，乐高集团的领导人更有可能给员工树立一个共同的目标，让公司再次远离玩具行业普遍存在的跟风思想。

克努德斯托普忙于应付2004 年冲击乐高集团的诸多事件，几乎没有时间思考要怎样使乐高集团回归几十年来一直遵循的价值观。他几乎是出于本能地总结说，乐高如果要回归为核心客户生产核心产品（无论是什么）的道路，就必须重启奥勒和哥特弗雷德在多年前定下的基本原则，即我们在第1 章强调的原则：乐高游戏体验并不是建立在产品之上，而是基于积木和建筑体系；聚焦设计师的关注点会带来更多可赢利的创新；乐高必须求真务实；通往赢利的道路始于零售商。这些重要的价值观始创于半个多世纪以前，只有一丝不苟地遵循这些原则，乐高集团才有可能面对挑战性越来越强的未来。

为了重建持续价值观繁荣发展的文化，克努德斯托普最重要的挑战就是以现代的方式重组乐高集团的核心价值观。作家兼哥本哈根商学院教授马肯·舒尔兹后来告诉克努德斯托普，他“利用乐高的历史创造了新的文化特征”。克努德斯托普表示同意，但他的说法显然更质朴：“我们不是故意这么做的，但本质上，我们还是在用过去来解释未来。”他们做了些什么呢？

先服务零售商，再服务儿童

尽管乐高集团的任务是“激发和培养明天的建设者”，但为了培养孩子，它必须与零售商建立紧密共赢的合作关系。但是这些联盟在布拉格曼时代遭到了严重破坏，乐高抛弃了得宝，也没能预测星球大战系列产品在没有相关电影上映时其销量会下降，这一系列轻率的行动损害了沃尔玛和玩具反斗城价值链上相关方的利益。为了修补关系，凯尔和克努德斯托普从布拉格曼手中接管公司后，立刻在全世界跑了一圈，与重点合作商见面。这次行程十分艰难，因为大合作伙伴近几年因乐高集团的管理失误产生的沮丧情绪最终爆发了。

在2004 年2 月纽约玩具展览会上，这也是北美最大的玩具零售商集会，凯尔和克努德斯托普坐下来与玩具反斗城的几个表情严肃的高级采购员进行了商谈。几位采购员对乐高集团的评价让他们错愕。克努德斯托普回忆道：“他们告诉我们，‘我们比你们更热爱和了解乐高品牌’，这种话让我们很震惊，尤其还是出自零售商之口。”卢卡斯影业的授权总监及乐高星球大战系列的关键人物霍华德·霍夫曼表达了令人不安的评价，他告诉凯尔：“你们已经失去了对业务的控制力，你们不再领先于整个行业。”