负责监管公司大部分产品研发的高级副总裁波尔·斯科说：“在市政厅、电子邮件和工厂车间里，13.5% 这个数据随时随地都在被人们谈论，在那样的情况下提出这个数据可见野心很大，但是它给了我们一个努力的目标。当面对自己的产品系列，审视所在的市场时，我们总要问这样一个问题，我们怎样才能达到13.5% ？这样非常便于确定优先事项。”

乐高不是一个产品，而是一个体系

整个2004 年，克努德斯托普与凯尔进行了许多次关于乐高游戏体系属性和持续相关性的谈话。乐高集团几十年的成功神话都归功于哥特弗雷德的远见：如果每块乐高积木都能与其他乐高积木相连，那么每个乐高套装都是更大的乐高宇宙中一个完整的部分，乐高也就能够为儿童提供持续游戏的可能性。持续游戏伴随着的（几乎）就是无限的销量。

对于孩子和他们的家长来说，成一个体系的玩具的好处很明显：以自己想要的方式来拼凑积木能够激发孩子们的创造力和想象力，并且让他们拥有独一无二的拼砌体验。但是对于克努德斯托普来说，当他意识到乐高体系不只是一个游戏体系，也是一个商业体系时，他有了“灵光一现”。一个零售商在去往英国的邮轮上向哥特弗雷德提出了建议，乐高不应该跟随行业大溜去费力地制造出昙花一现的产品，而应该创造出一个连贯的、可拓展的玩具世界。那位零售商解释说，乐高玩具体系将围绕乐高构成一种亲密感和社群意识，从而产生重复销量。

克努德斯托普回忆道：“这个系统来源于一位零售商的请求，结果证实它确实是零售商的福音。”

最重要的是，乐高体系最伟大的价值观在于它有利于生产，因为它使乐高免受儿童喜好快速变化的影响。玩具行业一直都变化无常，曾经热卖的产品最终都会逐渐被下一个热销品所代替，比如20 世纪90 年代的豆豆娃和瘙痒娃娃。因此，玩具公司必须不断地精心构思，生产当年的“必备产品”，但他们明知道第二年非常有可能要改造工厂来生产不同的产品。然而，由于有了乐高体系，公司的预测师们明白，无论孩子们喜欢什么——乐高城市、星球大战或其他新系列——它都能够生产积木、人仔、车轮、窗户等几千种零件，日复一日，年复一年。套装和主题或许会变，但零件还是一样。因为大多数零件都可以与不同套装兼容，乐高每年仅是不用大幅度改变生产操作就能节省巨额成本。虽然克努德斯托普本能地知道这一点，当他与凯尔谈过之后，却更了解到乐高体系是一个包罗万象的企业体系。

他回忆道：“在接近2004 年尾声时，我开始明白，我们的客户、零售商和生产过程都受益于这个体系。我意识到，我们的工作就是复制20 世纪70 年代和80 年代体系的成功，并应用到21 世纪。”

为了将体系变成公司生存计划的中心，克努德斯托普首先加速进行一个始于2002 年夏天的项目：重建设计实验室的权威。在拼砌体系建立的早期，任何新的颜色或零件，无论是一个黄色渐变方案还是一个消防车的挡风玻璃，如果未经哥特弗雷德本人同意，就永远无法面市。哥特弗雷德退休以后，设计实验室继续对乐高所有零件拥有严格的裁决权力。