克努德斯托普了解布拉格曼决定快速扩张乐高集团的产品范围、追求未开发市场和促进设计师与开发者多样性合作发展背后的逻辑。问题是，公司积极地刺激创新使它瞄准了太多方向，导致无法管理所有的创新行动。联想到苹果公司和它传奇的完美主义、隐秘性和对细节的专注，奥弗森说：“世界上最有创意的公司同时也就是最有原则的公司，你必须对所有的基本原则有绝对的控制力，然后才能开始真正的创新。”

克努德斯托普和奥弗森在2004 年年初一起吃晚饭时，开始筹划要如何打赢生存之战：“确定一个清楚明确的方向，并且改变我们做事的方式。”首先，必须更好地了解乐高在哪些地方是赚钱的，然后主推其最有潜力的产品。克努德斯托普和奥弗森抛弃了亏损的业务，开始发现乐高真正能够赚钱的核心产品。

他们是一个性格迥异却互补的组合：具有数学头脑的CFO “在每个人背后都能看到一个数字”，年轻的人文主义的候补CEO “在每个数字后面都能看到一个人”。但是这样的组合却非常有效率。

奥弗森审视了乐高的每个业务单元，做出了分类报告，指出哪些亏损严重的产品需要停产，哪些产品系列显示出“生命迹象”，还值得重建，又发现几个赢利的产品可以扩张。他们两人向凯尔和董事会汇报，于是高层决定削减公司产品种类的30% ，缩减零售店项目，放弃主题公园和电脑游戏业务。这些行动引起了争议。乐高视频游戏原本前景广阔，但在达尔文项目失败以后，公司认为不具备足够的资源和管理能力，无法成功地将它商业化。主题公园的问题更多。因为比隆乐园是凯尔的父亲一手打造的，所以他很不愿意将这个业务清售，一年后他才执行了这个决定。

同时，克努德斯托普和奥弗森最有意义的行动就是立刻停止生产乐高探索系列，重新恢复得宝系列。对于学龄前儿童玩具设计师来说，恢复得宝的首要地位标志着这个系列会成为公司未来的发展核心。曾参与过探索系列工作的设计师艾伦·斯滕·拉森回忆：“我们恢复红兔子（得宝商标）的时候，很多人鼓掌欢呼，感觉我们又重回正轨了。”

得宝获得重生之后，紧接着就是重新专注于其他从积木发展早期就支撑着乐高的久经考验的产品系列。城市系列（包括未来建筑和飞行汽车）很快重新出现，这款产品真实地反映了孩子们所看到的世界，就像20 世纪50 年代乐高城镇系列一样。杰克·斯通和稀奇的东方快车系列被20 世纪70 年代和80 年代的升级主题所取代，比如海盗系列和国王的骑士系列，它们都是重启之前成功的拼砌主题。奥弗森还制定了一个短期可衡量的目标，其中只有一个数据：13.5% 。他创建了一个财务追踪系统，将其命名为CPP （消费产品赢利能力），主要评估单个产品和市场的销售利润率。CPP 让乐高能够清楚地看到哪里赚钱，哪里亏损。为了生存，任何现存或提议的产品必须证明它的销售利润率大于或等于13.5% 这个基准。而这个数据来自于公司对竞争对手的赢利情况和对自身的期待的分析。

当然，乐高集团2004 年的产品中，大多数玩具都达不到这个标准，所以公司给了部分产品系列一个缓冲，允许它们暂时低于这个数字，但6% 是最低限度。当经理们在考虑开发某个产品时，13.5% 这个数据给了他们一个鲜明的指示。无论设计师们多么想开发某个玩具，只要它达不到令人信服的13.5% 的预计回报率，它就永远进入不了市场。这个新标准还传达到公司的每个人心里，让大家明白只能专注于真正产生利润的创新。