从20 世纪80 年代开始每当乐高研发小组开始进行新项目时，都会被赋予一个生产产品所需要的“FMC”（完全生产成本值）。FMC 包括了套装的全部成本——采购原材料、制造积木和其他零件、生产建筑指导、产品分类包一块乐高积木铸模装，甚至还包括塑料注射模具机器的折旧费。任何开发团队都不得超出它的FMC ，如果超过，就会损害公司的利润。

在20 世纪90 年代的快速发展时期，乐高集团的管理层允许设计师不受FMC 的限制，结果造成灾难性的后果。脱离了FMC 的限制之后，设计师制造出越来越多的特殊零件。不只是设计师变得狂热了，甚至连管理层都鼓励他们，坚持让他们设计越来越多的奇怪模型，比如防卫者、杰克·斯通和乐高探索系列，这些都需要大量不同的零件。尽管每个特殊零件的创造都可能有很好的理由，但它们的总体效果就是让乐高集团的运营变得越来越复杂。采购用于生产每个特殊零件的模具的成本飞速上升，相应的管理生产和运输成本也在上涨。结果就比较讽刺，乐高疯狂地加快创新的节奏，却丧失了利润。从2004 年开始，当营销经理被制定高达13.5% 的赢利目标时，开发小组同样面临着FMC 成本目标的挑战。正设计一个新警察局的乐高城市小组被指定一个具体限制成本，没能达到目标的设计师会在年度复查中受到批评。帮助支持框架回归的亨里克·韦斯·埃尔贝克说道：“你必须要控制在FMC 范围内，否则你就死定了。”

同时，设计师们只要不超出FMC 的框架范围，就可以自主创造。从某种意义上来说，他们要在箱子里进行创新。设计师们设计出需要新模具的零件，这些元素会起到很好的作用，比如让乐高城市里面的警察局看起来既新鲜又刺激。但这种特殊零件必须要非常特殊，能够对整个套装起到画龙点睛的作用。同时，FMC 框架也让设计师们能够按捺住创造单纯耍酷的零件的冲动，转而想办法用通用零件创造出更多的产品。结果，平均每个乐高套装的零件中至少有70% 是由标准的通用积木构成的，无论是城市系列套装还是忍者系列等新的拼砌主题。换句话说，在城市系列中，70% 的积木完全可以用到忍者等不同的套装中。这让乐高集团能够节省下巨额成本，不用为“特殊”的元素而制造更多的模具。

至于设计师，他们逐渐发现在有限的范围内，其实创意可以更多。尽管这个理念与“优秀的设计师需要最大限度的自由”相悖，但乐高设计师却发现，限制了他们的选择范围反而给他们指出了一个明确而有效的方向，更有利于产生成功的概念。当乔布斯坚持认为苹果手机只需要一个最简单的控制键时，苹果的设计师也有类似的发现。乔布斯对简约的执着迫使他的设计师克服复杂性，用更少的元素来创新，从而成就了上个10 年中最有代表性的设计。

克努德斯托普总结说：“在有限的空间内，创新会枝繁叶茂。少即是多。”

最终，FMC 框架通过落实明确的成本限制，为设计师提供了更加清晰的方向感。埃尔贝克说：“当设计师选择某个颜色或元素时，就可以看到所需要的成本。”这种认识反过来也让他们可以创造出更能赚钱的玩具。