求真务实

从20 世纪30 年代到90 年代早期，真实性成为乐高集团遗传基因的一个核心标准。乐高城市系列等套装使孩子们能够再造现实世界中的街景、消防站和救护车。乐高城堡系列的奇幻主题也包括讲述故事、细节等，比如骑士戴的可移动面甲和护胸甲，让孩子们体验到“逼真”的中世纪时代。

多年来，随着公司产品线的扩张，众多粉丝开始认识到乐高最本质的特点是积木、系统和拼砌体验。但如我们所见，这些品质在布拉格曼的年代逐渐远离了乐高。害怕积木已经过时，乐高淡化了其拼砌体验，频繁地破坏着系统的完整性，结果导致乐高失去了它真正的风采。

2004 年，当克努德斯托普和奥弗森快速关闭亏损的产品线时，他们也逐步除去了已脱离乐高核心的东西。在砍掉探索系列、防卫者和杰克·斯通并且开发得宝和城市系列等基本的乐高游戏体验后，两人开始使乐高与真正的搭建爱好者距离更近。同时，克努德斯托普明白仅仅让乐高游戏体验更真实还不够，他还必须让工作体验也发生同样的变化。

真实性往往意味着正直。对于领导来说，这就是言出必行。当一个领导的行动与他的言语一致时，人们就会觉得他说的是真的，真实性就这样传播开了。克努德斯托普知道，仅凭语言还不够将原则意识、专注意识和责任意识灌输到公司的文化中，领导层需要以身作则。克努德斯托普借用了国际仁人家园创始人米勒德·富勒的一句话，他说乐高要想重塑文化，让求真务实重回核心，“就不能光想不做”。他解释道：“作为麦肯锡的顾问，我们认为思维是最重要的，想法可转变为行动。但真实情况恰好相反。当你养成一个新习惯时，这个习惯就会成为你做事的方式，而你的想法就会成为你作为一个人或者一个机构所具有的特性。所以我们开始采取一些措施，来改变大家的行为习惯。”

为了建设一种主人翁和责任意识的文化，克努德斯托普开始追踪公司的进步。他开辟了一个作战室来监控供应链，并估量产品的质量和销量表现。他还创造了KPI （关键绩效指标），用来评价人们的表现，确保他们是在为帮助公司回归核心而努力。比如，一些高管的基本KPI 就是削减乐高元素的数目。

克努德斯托普的每一步行动都改变了许多东西——设施、办公室、奖励和认可——它们一起构成了公司文化组织中最明显的部分。这意味着公司已发生实质性的改变，人们要对自己的结果和公司的绩效负责。2004 年第一轮裁员之后，他关闭了部分办公室，让剩余的员工搬到更紧凑的区域办公。他的理由是：半空置的办公空间让人们没有紧迫感。当时正值乐高亏损严重、物资匮乏的时期，他想让大家有节约意识。最后，他还卖掉了位于比隆的乐高总部，包括奢华的高管办公室，他和其他高管搬去和包装厂共用一栋大楼。他还拒绝驾驶大多数欧洲高管都选择的豪车座驾，比如宝马7 系轿车等，反而选择了2001 款雪铁龙C5 这类与大众帕萨特和福特蒙迪欧一个级别的平民车作为代步工具。