经验之谈

我们应该从乐高集团努力成为以客户为中心的公司中学到什么呢？以下是4 条重要的经验。

危难时，先动再谋。在新的乐高开发程序正常运转之前，公司依靠像尼佩尔这样经验丰富的主管人员来指路。在找到与孩子共同测试玩具的办法之前，设计师基本依靠尼佩尔和其他有经验的管理人员来测试他们的想法。这种先开火再瞄准的检查环节虽不够理想，但效果不错。

多管齐下。乐高并没有期望找到一个“正确”的解决办法。它发起了众多与客户再次建立联系的活动，从小范围、无风险的大项目到邀请成年粉丝参与乐高工厂等尝试性方法，再到重建LDP 等大型的结构性活动。随着时间的流逝，管理人员像寻找联系客户的办法时一样，选出有用的方法，剔除无用的。

面对面沟通。乐高很擅长通过网络与儿童和成年粉丝联系，但影响最深远的改变来自于在积木盛宴等活动中与客户面对面的交流，以及与孩子们共同测试的环节里。乐高发现仅仅站在客户的立场上考虑问题还不够。有时候你也必须让他们站在你的立场上，用你的理念来设计故事、人物和拼砌体验。

设定航线，然后为之让路。LDP 成形的时候，公司的领导人开始逐渐弱化之前采取的自上而下的创新办法，仍然是由管理人员来确定目标客户。资源分配、执行过程和确定优先项目仍然是由他们负责。但当开发团队开始与儿童联系时，管理人员则放手让各个团队拥有更多的决策权。（在第10 章将谈到这个问题。）他们任由团队和孩子们来预测市场需求，而不再由管理人员决定。共同愿景

2005 年夏天，当克努德斯托普在积木盛宴上与粉丝会面并第一次看到核心引力的研究结果时，他正在埋头起草一份关于乐高集团发展方向和公司如何达成目标的文件。当时他正在筹划如何从确定必胜战役转移到规划更长远的旅途。

乐高仍然处在生存阶段，但已经非常接近转折点。到当年年底，销量会增加15% 。当然，考虑到乐高刚脱离它史上最困难的一年，这个增长的象征意义更大。此外，公司已经使用过许多优化结构的“结构组织方案”——出售资产、裁员、放弃不赢利产品系列和重新推出乐高城市等核心系列——很快就需要一套新的原则来指导难度大得多的推动驱动力的工作。因此，克努德斯托普承受了来自其他高管的很大压力，尤其是董事会，他必须提出一个长期的创新策略，而不是过去一年的行动战术。

他解释道：“凯尔说董事会非常不看好我，认为我对未来不乐观。那时，我可能的确不乐观，他们感觉我太注重短期成效，根本没有愿景。”

其实，克努德斯托普的确有将乐高转型的策略，我们可以从一个叫作“共同愿景”的文件中了解到这一点。它的目的是在乐高集团的拥有者、领导层和员工之间确定一个共同属性，并在此基础上建立一个平台，铺出一条让公司回归增长的道路。