有些公司会直接问员工“你们的上级的领导力怎么样”，可下属敢不敢、愿不愿、会不会客观准确地评价上级，却是一个问号。盖洛普的方法则相对比较巧妙。其背后的逻辑是：员工的认知、情感和行为，在很大程度上是其直接上级领导的结果。

12个问题，比起大多数公司的360度反馈的题量，已经算是少的了，但我觉得还可以更少。12个问题里面，最重要的是两个——第5个和第9个，即公司主管或同事是否关心员工个人，以及所有员工是否都努力想把工作做好。

两位麦肯锡顾问斯科特?凯勒（Scott Keller）和科林?普莱斯（Colin Price）在他们的著作《业绩之外》（Beyond Performance）中谈到了两本管理类畅销书：《追求卓越》和《基业长青》。《追求卓越》的作者是麦肯锡的另外两位顾问，他们研究了43家美国最杰出的公司，总结出成功组织的7个要素，简称7S模型，这7个关键名词的英文都以S开头：结构（Structure）、系统（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Value）。而凯勒和普莱斯却发现，《追求卓越》中推崇的43家公司，连同另一本畅销书《基业长青》中推崇的18家公司，截至2006年（那年金融危机尚未到来），其中的20%已经灭亡，46%正在垂死挣扎。

很显然，7个S并不能证明一个领导者的卓越，那么，究竟什么名词能证明呢？

企业领导者的业绩最终体现为一个字——钱，也就是给予股东的经济回报。但是，将钱作为关键名词有两个致命缺陷：第一，企业盈利受多种因素制约，领导力只是其中一个因素。第二，财务指标是滞后变量。一个企业当年的盈利，是去年、前年，甚至大前年企业经营管理有效性和环境因素共同作用的结果，而等到企业连年亏损的时候，再撤换总经理或CEO就已经太晚了。所以，衡量企业领导者业绩的名词中必须有预测力。

我认为，衡量领导成效的最好的名词是“三个力”：能力、动力、合力。（参见图2-1）这个“三力模型”来源于哈佛人力资源管理学派的“三个C”：能力（Competence），动力（Commitment），合力（Congruence）。根据这三个C，对比你在人力资源方面换算成钱的总投入，就有可能实现哈佛学派所强调的最后一个C——成本效益（Cost-effectiveness），这也就意味着你管人有了效益。

所谓能力，就是员工队伍整体上具备的实现企业商业模式的专业知识、技能，以及心理素质；所谓动力，就是员工队伍整体上尽职尽责；所谓合力，就是员工队伍整体上的努力方向与公司战略目标一致。这就好比三个力作为同一方一起参加一场拔河比赛，都有劲儿（能力），也愿意使劲儿（动力），劲儿往一处使（合力），最终赢得比赛胜利，达成共同的目标。