在为一家鞋企做绩效辅导时，我问总经理：“吴总，你们有推行绩效管理吗？”吴总说：“我们不仅有，而且做得还可以。每个月我们都会认真评估每个员工的表现，而且每个人的分数都还可以，工厂基本上没有什么事故发生。”我再问他：“那公司去年的利润不错吧？”吴总却说：“现在生意难做，公司内部成本比较高，去年几乎没有利润。”

在各行业中，像这类企业存在很多。虽然绩效考核和绩效管理都已经推行下去了，而且也确确实实在做，可是偏偏最后的结果不尽如人意，企业的效益也并不理想，基本无法盈利，甚至出现亏损。

通过这个案例，作为企业的高层领导者，一定要思考什么叫“做得还可以”，什么叫“认真评估”，什么叫“分数都还可以”。既然通过绩效管理，发现员工做得还可以，那为什么年底利润为零呢？这其中的原因又在哪里？

我们要思考，什么是绩效？绩效就是利润。

那么，绩效管理是什么？绩效管理就是利润管理。

既然是利润管理，那么所有的“认真评分”、“大家分数还可以”只能说明一个问题，那就是这个绩效模式出现了问题，要么标准过低、要么设置不合理，否则不会出现上述的矛盾问题。

所以，企业的高层领导一定要认识到，绩效结果可以直接反应企业的经营与管理存在的问题。另外，我要强调经营的问题。试问，即便一家企业将绩效做得再好，但经营上存在很大的漏洞，经营策略也完全跑偏，市场走向把握不正确，那么还能盈利吗？答案当然是否定的。但是如果经营策略、市场走向都不存在问题，但仍不能盈利，那就要反思绩效管理本身了。

我们来看一下，吴总认为考核分数还可以，那么我们想一下数据是如何得来的？考核数据是由谁审核的？数据的来源、数据的传递、数据的分析、数据的审核与维护真实吗？这就涉及考核人员的问题了。绝大部分企业是没有专职考评人员的，往往都是用一部分员工来考评另一部分的员工。这就导致了很多考评组的员工会根据自己的个人喜好和人际关系进行考核，或者受到别人观念的影响，从而影响到了考核结果。有的企业是由专职的考核人员或者考评小组的，但是这种权力集中的职位很容易产生受贿等被利益引导的考核，使结果的客观准确性大打折扣。

在这种情况下，这家鞋企首先应该考虑绩效考核的数据来源。这些来源真地能够真实准确地反映员工的绩效吗？一般来说，这些数据都是来自企业的财务部。财务部根据阶段性和长期性的统计，总结出每一个员工、每一个部门的各方面绩效——业务员要看订单数和回款率，生产员工则要看产品的质量和数量，管理层要看决策的成功率和安全系数的百分比……每一个职位都有其具体需要考核的绩效项目。因此，数据来源的准确性、时效性、真实性也就变得至关重要起来。同时，考核人员的组成也有讲究，考核人员必须要有相关的专业知识，并且要有公正公平的意识，才能够做出最科学、最可观的考核。

考核的标准是如何衡量的？分数是如何计算的？考核的标准在上一章节就已经说过了，每一个具体的职位都有着不同的考核指标，绩效考核是要看该员工在其职位的绩效是否能够达到标准，还要看他们的工作能力和态度的综合分析。分数的计算要通过公式来进行，只有合理的公式才能最便捷地计算、显示出考核的数据，从而直白地体现员工的考核状况。

绩效就是利润，绩效管理就是利润的管理。而利润的管理就需要用详细的数据来体现，只有这样，我们才能把握重点和方向。