★案例：某服装企业老板（2）

有一家生产型的服装企业老板，他通过关系从一家比较规范的同行企业那儿拿到一个考核制度和相关考核表，非常高兴，然后就叫人力经理拿去实施，还说：“我们企业和他们企业是一样的，现在我们有了这些表和制度，你若还做不起来，你自己看着办。”最后，整个绩效管理推行不到3个月就失败了，人力经理也只能主动辞职。

该案例在第一章提到过，但这里我想借此详细分析一下内在原因。为什么从别的公司“借”来的评价表和考核制度在这家服装企业不适用呢？原因是多方面的，世界上没有两片完全相同的树叶，也没有两个完全相同的企业，如果你只是纯粹抄袭别人，那么永远都不可能达到别人的水平，更不要说超越了。

企业文化不一样。每一家企业的文化都是迥异的，虽然不是每一个企业都能拥有企业文化，但至少都有着自己的行事风格、企业作风和工作特色。稍微有底蕴的企业，则会拥有属于自己独到的企业文化。我们都说，你模仿别人，最多只能模仿那个人的动作、外貌、习惯甚至是口音，但是一个人的精神或气质是很难模仿到的。所以，你模仿某明星或者名人，哪怕你跟他长得再像，也最多被称作“特型演员”，而不能取代其本人。企业也是如此，如果说企业的制度、发展策略、管理手段、硬件设备等是企业的外在肉体和骨架，那么企业文化就是其内在的灵魂。而这个“灵魂”，也的的确确地影响着企业的发展、计划的落实。

企业市场策略不一样。根据市场潮流，结合企业自身的现状，制定出的市场策略是企业对外的指针，给企业指明了发展方向。因此，企业的市场策略也有着特殊性。比如说，这家服装企业主要做中老年人的服饰，他们的产品要求是高质量、式样简单、装饰朴素等，价格的制定也要求低价，以“薄利多销”为市场基本策略。但是他们参考的同行，则主要面向少儿服装市场，价格服从“高开低走”，产品特点也是样式繁多、富有青春气息、装饰卡通化等。这样一来，虽然都是做服装生意，但企业的市场策略完全不同，制定出来的考核方案也就会存在很大的差异，参照对方的考核计划和考核表就显得与本公司的情况格格不入了。

企业指标不一样。企业会根据自身条件给各部门、各员工下达任务指标。有人会想：“既然都是指标，那么各企业总应该是统一的吧？”错。我说的是根据自身条件而指定的指标，而不是市场上通用的某些指标。举例，某企业产品面向高端市场，对于生产部门的生产指标就是高质量、低数量，对于产品的合格率要求很高，一般都在99％以上，但是对于产品的生产数目就有所限制了。但是如果企业产品面向大众市场，那么产品合格率的重要性就会低于生产数额了。

公司人员素质不一样。人力资源是企业的根本，也是企业之间存在差异的重要原因之一。有两家同行业企业实力大致相同，但是一家企业拥有超过200名员工，另外一家则只有50人，这两家企业的员工的工作能力能一样吗？同样的工作，一家50人就可以完成，而一家则需要200人。单单从人数差异上就能体现出员工素质的差异了。高素质的员工，在给他定考核指标的时候，就要适当提高难度，否则简单的达标根本不能看出其工作能力和工作态度，而对于员工素质相对一般的企业，则使用大众化一些的考核指标显得更为合适。

绩效管理绝对不是一组简单的评价表。即使企业类型相同，客户群体一样，设定的指标也一定存在差异，正是因为这些差异的存在，导致你无法简单模仿任何企业的管理模式，而只能借鉴。就如我经常提到的一句话：“成功是不可以复制，只能借鉴。”