完善组织机构，人性化管理

对于一个商界人士来说，成功并不等于他创办了一个多大的企业，挣到多少钱，还要看他是否有过人的眼光和胆识，看他有无高明的管理手段，是否能带领企业持续发展。以这个普世价值的标准衡量的话，陈光甫称得上是非常成功的金融家了。上海商业储蓄银行从成立之初，便是在他高超的管理手段和贴心的人文关怀下，迅速成长壮大的。

上海商业储蓄银行实行的是当时流行的总经理负责制，由总经理陈光甫全权负责银行的业务。至于全行组织，则是由股东大会推选出董事，再从董事中推出常务董事、董事长等担任董事会的责任。

银行事业做得风生水起，原来的几个部门已经不能适应规模越来越大的上海商业储蓄银行。1928年，也就是银行营业13年后，上海商业储蓄银行早就脱离了当年7个人、不足10万元的落魄光景，业务范围、资金实力、员工数量都呈几何倍数增长，因此陈光甫重新制定了更加完善合理的银行组织机构，将内部管理分为事务和业务两部分。

1920年，成立查账部，聘请德国银行家为顾问，检查各部门、各分行的账目，还制定了系统的查账规则。后因分行、办事处等渐渐增多，特别设立了检查科，培训监察专员，专门负责检查银行纰漏，及时提醒有关部门，尽量做到“防患于未然”。1925年，又将检查改为监查，专人负责全行的账目。1931年之后，上海商业储蓄银行在检查方面又有了新举措，即每隔3个月，就聘请专业的会计师对全行进行一次查账，查账结果还要登报公布，让广大储户放心。这一做法在当时属于创新之举，大胆公布自己的账目情况在同业看来有点不可思议。

银行成立早期，只有寥寥7位员工的时候，组织结构一目了然，人事任免权当然是总经理一人说了算。但是上海商业储蓄银行发展速度太快了，职员增加到数百人，总经理一个人毕竟精力有限，不可能总是独揽人事大权，所以设立了行员部，负责员工的升迁任免相关事宜。后适逢银行改组，行员部演变为人事科，在原来的职能上又添加了训练班，担负起为银行训练储备人才的功能。

一提到公积金，可能大家马上会联想到住房公积金，其实公司财务意义上的公积金，指的是公司为了增强自身财力，按照一定比例，从公司利润中提出的款项，这笔款项不能作为股利分配出去，只能用于弥补亏损、扩大生产经营等。陈光甫曾经说过银行面对风险并非全无防备之力，有些损失是可以通过某些科学的管理制度来避免的。上海商业储蓄银行在公积金提取方面也是先国内同行一步。当时国内银行业缺少风险意识，对公积金的提取认识不足。但陈光甫深知欧美等国银行资金充足，相应的公积金准备也很充足，一般都会提取不少于银行资本的数额作为公积金储备起来。1930年，上海商业储蓄银行资本金为50万元，公积金也是50万元，此外还提取了现金50万元作为准备金，以应对储户的不时之需。

信托部、调查部以及农业部更是上海商业储蓄银行的三大亮点。

信托部一开始叫保管部，创立于银行正式营业两年后，拥有保管箱300多个，一部分用于保管行内各种重要单据、贷款抵押品、账册等，还有一部分出租给客户，帮助客户保管私人贵重物品。1920年，大多数国人对于信托还没有概念，所以上海商业储蓄银行此举又是开风气之先。随着业务发展，保管箱后来增加到6000多个，占全上海保管箱的1/4。信托部还代理保险，代理客户买卖证券，代做商业担保，代理土地管业、建筑贷款等多项业务。信托业务再一次完善了上海银行界的业务结构。

调查部和农业部之前已有详细介绍，在此稍作补充。