后来，公司内部新老观念的斗争甚嚣尘上，我被“发配”到美国，驻扎了一段时日，但是我提出的赊账担保制度却被保留了下来。

这段时间里，我起用的一批30岁左右、大学毕业的直营店经营者们茁壮成长起来，成为真正的实力派。正是他们，打造出了铃木在日本国内的销售根基，铃木在国内的销售渠道和销售网络也由此形成。

与之相比，另一批在奥拓问世的1979年前后进入公司的年轻人，就完全不了解销售。因为奥拓产品本身的魅力，销售人员无须费力也能有不错的业绩，所以他们就理所当然地认为销售就是“接客户的订单然后定做”的简单流程。这样怎么能行？把自己产品的优越性真心诚意地向顾客说明，得到顾客的充分认可和满足才是销售工作的精髓啊。渐渐地，这批年轻人也到了可以成为直营店社长的年龄，而他们这一拨人能不能成为实力派决定着铃木的未来。

后来我出任社长后定下了一条规矩：“如果没有做直营店社长的经验，就不可能被录用为高级职员”。细数公司历任高层，没有直营店社长经验的就我一个，真可谓前无古人，后无来者。

1972年，铃木第一次将日本重要直营店的社长召集到一起，召开了第一届经销商大会。铃木的高级管理人员会聚一堂，敞开心扉，共同讨论公司今后的经营理念，比较每个店的业绩，互相学习。这种基准制度就是从那个时候正式建立起来的。

那之后，铃木每年都要召开经销商大会，到了2009年，已经是第38届。从最初的600名参加者增加到今天的5 000名。全国的经销商也过渡到了第二代、第三代。我很珍惜这样的机会，所以每年都会出席，与大家共同交流。