铃木另外还有一项国内销售举措，就是引入了“活动目录”。如前所述，从两轮车起家的铃木经销店，并不具备设置展厅的场地，因此如何让顾客接触实际车辆一直困扰着我。

为了最大限度地解决这个问题，我们就在店里设置了大型液晶显示器，并与通过计算机图形观察车体的电脑设备连接。特别是通过特殊的软件，车子的内外都能360度再现。

有一次，我去山形县天童市营业所检查，刚刚进入公司的一名年轻女职员对我说：“有了这台设备，我也可以销售汽车了。”原来，销售人员都不在的时候，恰巧顾客来了，于是这个女孩子就用电脑设备向顾客进行产品说明，结果那名顾客当场就决定购买。

于是，这个女孩子就开始想办法好好利用这台显示器。她自己做了“活动目录”的宣传语展示在店里，那时这套设备还处于试验阶段。听了她的话，我决定就将这套设备称为“活动目录”，利用它在所有店面进行宣传。

但总公司的部长们却跟我提意见说，“由于商标关系，也许不能轻易使用‘活动目录’这个名称”，开始给我找理由。我就反过来教育他们：“这才是你们的工作。如果不能使用，我就叫天童的那个女孩子当部长。”

销售从拒绝开始

销售们常说的一句话是，“销售从拒绝开始”。说白了就是一家一家地碰壁，烦累无比。但只要坚持不懈，多次碰壁之后一定会取得订单。其实，销售汽车与竞选差不多，“无党派人士”越来越多。因此不要一开始就给自己设障，“这家公司原来用的是A厂家的汽车，所以不会考虑我的吧……”这样是毫无意义的。自己给自己找了一堆拒绝的理由，而不去努力拜访新的客户，工作是顺利不起来的。

另外，“竞争”也是销售中不可缺少的因素，包括销售人员之间的竞争、跟其他公司的竞争。因为正是这些残酷的竞争，激发出了销售的智慧。

2001年，日产汽车卡洛斯·戈恩社长的代表来到滨松，希望我们能够为日产提供OEM（贴牌代工）服务。日产是与丰田一起，不插手微型汽车市场的“唯二”汽车厂商。

大型著名汽车厂商有自己的骄傲，他们原先并不打算生产微型汽车这种便宜的车型。但是日产的戈恩社长意识到要在日本经营，没有微型汽车生产线的话是很艰难的，于是想跟铃木商讨。第一次我拒绝了，到了第二次代表再来的时候，我决定接受这一合作。

但是这个看起来是在帮助竞争对手的举动在经销商中间引起了很大不满。我在正式与日产签订协议之前，把主要经销商聚在一起，正式向他们说明我决定与日产合作。

我说：“如果接受日产的订单，光这一项每年就能增加超过3万辆的销量，而3万辆是铃木在大阪府的年销量。我们在微型汽车方面最大的竞争对手是大发，我们之间在全国47个都道府县开展竞争。如果我们能够给日产提供OEM生产，就意味着除了47个都道府县又增加了一个大阪府。长远来看，与大发的竞争将对我们有利，这对在座的各位并没有坏处。如果实在不能接受这次合作，那你们就取代日产，给我增加3万辆的销量。如果做不到，就别企图阻挡我们与日产的合作。”就这样我终于压下了经销商们的火气，开始了与日产的合作。

做经营，没有竞争是做不好的。增加了日产这个竞争对手以后，我们铃木经销商的斗志也被激发了出来。

其实，铃木最早开始OEM这项业务，是与马自达之间达成的合作。1987年东京车展时，我与马自达的副社长渡边守之一起相互参观了对方的展位，我对他说：“我们在微型汽车市场努力，马自达也一定要在小排量汽车市场加油啊。如果有必要，我们也可以向马自达提供微型汽车OEM生产的服务。”

1个月以后，渡边先生给我打来电话，问我当时的话可是真的。我们就从那时开始一路谈了下来，最后，铃木的奥拓汽车也出现在了马自达的销售网络上。

那时，经销商和公司内部出现了各种反对的声音。有的说“增加了竞争对手”，有的说“向别的汽车厂商出售汽车，等于在出卖铃木的灵魂”，但是这些都不能改变我要与马自达合作的决心。这次的交易非常顺利，后来公司内部反对OEM的呼声也渐渐消失了。

现在，除了马自达和日产，铃木在海外的匈牙利工厂还在为意大利的菲亚特、德国的欧宝进行OEM生产。与菲亚特和欧宝的合作也证明了，铃木生产的汽车通行于全世界，这是一件值得骄傲的事情。

把所有的鸡蛋放进一个篮子是很危险的。小厂家要生存，除了在自己的领地进行销售以外，也要适当考虑OEM生产。这样就实现了大批量生产，企业也因此得以顺利生存。