黄爱华发现A公司存在如下问题：

A公司每月销售额约为3200万元左右，而仓库库存却高达16000万元，包括原材料、半成品、成品和在制品。按一般管理规范的制造型企业标准，合理库存金额应为月销售额的1.2倍左右，按此标准，A公司的库存大大超过标准。黄爱华在仓库巡视时发现，各种原材料堆积如山，货物堆高直贴仓库天花板，仓库过道和消防通道几乎完全被货物堵死，仓库配置的消防灭火器和消防栓全部被货物遮盖而无法使用。更有甚者，公司竟一度把会议室腾出来存放原材料。库存过高的原因主要有两个：其一，公司长年积压了大量呆滞品、成品和原材料，有客户退货、客户取消的订单、设计变更后造成的原材料积压。其二，目前生产方式不是按订单生产，而是“预备式生产”，即在客户正式订单下达之前，公司按照过往给各客户供货的经验，提前将各种规格型号产品的核心半成品生产出来，再将这些核心半成品存放在仓库里，一旦客户订单下来，则马上开始组装。这样，就造成了大量资金积压，尤其可怕的是，客户并不完全如公司主观预期的那样下达订单，核心半成品生产出来之后常常会面临客户两年之后才下达订单或根本不下达订单的情况。于是，大量的核心半成品要么长期存放，要么被当成废品处理掉。而不按订单生产、按“预备式生产”的原因是，公司没有统一的生产计划及物料控制中心，没有科学精益安排生产的机构和机制，如果不提前半年或一年储备大量的原材料，订单来了以后无法在客户要求的交期内出货。

秋子雄虽然已经成立了统一的采购部和统一的仓库，但是，四个生产部却没有统一的指挥调度中心，各生产部生产计划安排及物料控制仍各自为政，只有协商没有指令，只有多元没有统一。采购部和仓库虽己实现统一，但却仍然面对分散的四个生产部，而每个生产部都有自己的特殊利益，整个生产管理系统仍然是一盘散沙。

秋子雄虽然已经解决了扩大市场占有率的问题，但是，代理商控制终端价格的问题并没有得到解决。公司产品没有全国统一零售价，产品终端价格完全由代理商决定，而各地代理商价格定位均不一样，即便是同一代理商，各时期的价格也不尽相同，公司完全对产品终端价失去控制。

公司中高层人员素质偏低，部门主管以上管理干部大专以上学历者仅1人；绝大部分部门主管都是从普通员工中提拔起来，大部分干部都是在本企业成长起来，典型的近亲繁殖，无一人具有规范企业或外资企业工作经历；公司有一种“用人功利主义”，平常决不储备人才或提前做人力资源规划，待需要某一类人才时再托人介绍或去人才市场招聘；技术部人员大都是宁波国营企业的退休职工，知识老化，年龄偏大，8名技术人员中只有2人具有大专以上学历，有4人不会使用电脑，另5人中有2人不会使用电脑绘图软件；公司从未有过《年度员工培训计划》，从未组织过员工培训，从未派员工外出学习，也从未聘请老师来公司讲课。员工们只知道终日无休止地劳作，从来不知道什么叫“学习型组织”。

黄爱华曾在华为集团企划部工作过，负责过华为公司物流系统的库存规划项目，华为物流系统的基本管理原则是零库存（或最低库存），生产旺季原材料库存金额最高不超过公司一个月的销售金额。而A公司目前原材料库存量是月销售额的五倍多，这不能不说是一个极度反常的现象。