如果说贝索斯仅仅是一个“破坏王”，习惯也善于颠覆行业传统，热衷于变革，这显然不够精准。假若为其冠一个很端正的称呼，叫他“战略家”会更为准确。

1995年，贝索斯还是怀揣梦想准备大干一场的“激情男”；1996年，他就已经蜕变成了一个满脑子填满了“发展”二字的“冷静男”；而从1997年开始，他以过去的两年作为基础，摇身一变，成了一个关注亚马逊长治久安的“战略男”。这种变化，伴随着贝索斯最初创立亚马逊到一路惊心动魄的成长的全过程。

若从“正史”的角度看，他这叫步步为营，谋定而后动；若从“野史”的角度看，可能有人说他是为了稳住局面、稳住股东、稳住人心、稳住市场。不论怎么样，现在出现在公众视野中的亚马逊，却是光鲜亮丽、一骑绝尘的。

细数一下贝索斯的变革，就当从他那著名的《致股东的信》说起。

1997年，不知是哪根弦触动了贝索斯的敏感神经，让他自此之后的每年都会写上一篇意见中肯的致股东的信，洋洋洒洒数千言，饱含的是对亚马逊发展的前瞻，更是对过去的留心总结。而他1997年《致股东的信》，也被奉为经典，因为这信中所提及的理念和发展方向，一直贯穿于亚马逊发展之中，也毫无遗漏地将贝索斯本人的远见卓识一一呈现。

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所有的都将围绕长远价值展开

我们相信，我们是否成功的一个重要衡量标准，就在于我们是否为股东创造了长期价值。这种价值直接来自于我们巩固并拓展自身目前市场领导地位的能力，我们的市场领导地位越强大，我们的商业模式就越具有竞争力。强大的市场领导地位将带来更高的收入，更多的利润，更快的资金周转速度以及相应的强大资本回报率。

我们所做的每一个决策都将持续影响到我们所专注的领域。一开始，我们就将自己的市场领导地位指标化：客户增长率、收益率、客户愿意再次购买意愿程度以及我们的品牌力量。为了建立一个持续强大的专营权，我们在拓宽客户基数，强化品牌认同度以及基础设施方面投入了巨大资源，并将继续专注投资。

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我们将更多地为“强化长期市场领导地位”这一目标做持续的长期投资决策，而非关注短期的赢利以及华尔街的反应。

……在最优化GAAP①报表和最大化未来现金流二者之间，我们会毫不犹豫地选择后者。

当我们做大胆的投资决策时，我们会与大家分享战略决策流程，以让大家评估这样的长期投资决策是否理性。

我们会非常努力地工作，并保持优化和精简开支的文化。我们理解对于成本管控这种文化进行强化的重要性，特别是对于那些处于净亏损的项目。

我们会平衡长期赢利与资本管理二者之间的增长关系。在这个阶段，我们会把市场增长放在最优先的位置，因为我们相信，一定的规模是实现我们商业模式最为核心的基础。

我们会继续专注于吸引并留住那些多才多艺、极富能力的人才战略，继续为他们提供更多的股票期权，而非现金。我们深知，能否吸引并留住那些极具创造力的团队的重要性，这些员工都必须乐于担任企业的主人。

关注客户需求

一开始，我们就专注于为客户带来价值。但我们意识到Web（网络）仍然是The World Wide Wait②的状态。因此，我们开始为客户提供一些他们无法从其他途径获取的物品，并开始向他们提供图书销售。我们能够为客户提供比实体书店更丰富的选择，使其随时随地搜索、浏览。我们坚持提升购物体验，并于1997年很大程度上对我们的线上书店进行优化改进。亚马逊目前能够提供优惠券、“1-Click”购物（亚马逊的“一键下单”技术，可使某一网上商店的回头客只需用鼠标点击一次便可以完成商品的购买，这样顾客就不用再次输入信用卡卡号以及个人信息）、更多评论、内容、浏览、选择以及产品推荐等多种功能。同时，降低售价，更大程度上提升顾客价值。