根据我在行政机关的多年实践，对于绝大多数公务员而言，他们之间并不存在着巨大的差别，因而最好不要用“好”与“坏”的简单概念来区分。

我的基本判断标准就是业务的绩效。在我担任司长和减灾中心主任期间，一直坚持这种特殊的评选先进的办法。而在相当多的单位，评选先进就是依靠投票，谁的票多谁就能成为先进。我认为，这样的规则在行政机关相当不妥。这样评选的依据可能是人际关系，而不是业务水平，有的人承担了相当多的业务，但由于不善交往，人际关系并不一定好，结果就不会得到多少票，这样的规则一是不公平，二是未必能达到目的。我倡导的考核办法，是将个人一年的工作评价，划分为十多个项目，然后来进行分别评价，最后综合计算总分。所以，年终评选先进，我倡导按照分数而不是票数来进行评价。这样一种评价办法，原来没有多少票数但实际上承担了多项业务，并且在工作中绩效表现优秀的公务员可能获得较高的分数。为什么这样的人能够得高分？主要是因为有专门评价工作绩效，还有工作能力评价包括文字水平等的项目。这样的评价办法，并不是取消了领导的评价。因为领导也在参与打分，同时又参加考评委员会，最后决定的时候，司长往往还要说出一些决定性的意见，考评委员会是要尊重的。比如，在几个处参加考评的情形下，一个处的人员较多，这个处的大部分人可能会得分较高，而另一个处较小，人们得分就可能低一些。在决定先进的时候，就要进行协调，如果只有两个名额，那么一个处就只能得到一个名额。这样的平衡，一般都不会造成矛盾。

成为上级眼中的优秀下属，是许多下属的希望。我是一个强调机制的人，人们认为我把事业看得相当高。这样，我眼中的优秀下属，第一位的，就是有较强的业务能力并能够做出成绩来。但考核的机制和标准是最为基本的依据，并且具有透明度，这样的结果要更为重要一些。即使是要平衡各个业务处之间的关系，也要将这些情况说明。在我的团队中，大家通过对业务的贡献得到评价，尽管内部也有一些的矛盾，但总体上还是有较强的凝聚力。我们经历的最大的考验就是汶川大地震救灾的具体组织协调，我的团队还算得上合格，国际社会的同行也给予了我们很高的评价。

一把手是树风气的，他的眼界对于整个单位公务员的评价是相当重要的。许多单位通常把写多少讲话稿、开多少会议作为评价的基本指标。我的评价指标较为简单，那就是，一项行政工作，究竟如何使社会受到积极影响并产生明显成效。因为我们是国家机关，我们的工作，关乎到国家一个系统的运行。也许，我的这个标准有些过高。但回头来看，对社会、对困难群众、对机关自身建设，都是很有益处的。