正文

一、第一次商潮

骤然涌起:中国三次经商浪潮滚滚而来 作者:王治国 著


一、第一次商潮

●那些小商小贩及留洋打工、买卖紧缺商品的人,开始过上悠闲、富裕的生活,成为大家羡慕的对象。

●要想收听到节目,陈泽民还要爬到房顶、大树等高处去架设天线,并且要反复爬上爬下,调整天线的方向、角度。

●初来乍到,只能和在内地一样,先从做贸易开始,通过贸易积累资金,了解海外市场。

掀起第一次经商浪潮

1984年充满了悬念,也充满了风险和机遇。这一年,一个略显戏谑和暗示意味的词进入人们的视野。这个词过去只在梨园或风月场中流传,是一个上不了台面的下三流字眼。然而,它很快成了人们的口头禅。它让人想入非非,也给人们带来了好奇和想象。

这个词,便是“下海”。

“下海”,过去指的是票友转为职业演员,或风尘女第一次接客。“下”有屈身之意,而“海”则充满了风险。

而在1984年这一年,下海成了很多人抛弃铁饭碗,辞职或留职停薪转行从商的代名词。从此,商界也被人们喻为商海。

当年这么做是需要勇气的。1982年,有过一次打击严重经济犯罪的运动,温州“八大王事件”当时家喻户晓。

八大王指的是温州第一批成功的个体户,有“螺丝大王”“五金大王”“目录大王”“矿灯大王”“翻砂大王”“胶木大王”“线圈大王”和“旧货大王”。这“八大王”不仅被戴上“投机倒把”帽子,更有的被判刑,有的进了“学习班”。这一行动对群众中刚刚涌动的致富热情,无疑是致命一击。

1984年初中央一号文件,提出要鼓励农民兴办各类企业,给“八大王”的商业行为松了绑。

这年1月,邓小平在王震、杨尚昆的陪同下,专程来到了中国第一个改革开放“试验田”的深圳,这是邓小平的第一次南巡。

据当时蛇口工业区总指挥袁庚回忆,他连夜让人加班做了“时间就是金钱,效率就是生命”的牌子,放在蛇口区的入口处。当邓小平视察蛇口,袁庚便向他请教这个口号的提法对不对。邓小平只回答了一个字“对!”

那些先知先觉的人,已从这些信号中获得了足够多的暗示。民众对经商的态度,开始发生了本质性的变化。那些小商小贩及留洋打工、倒腾紧缺商品的人,开始过上悠闲、富裕的生活,成为大家羡慕的对象。

据《中国青年报》调查,那一年最受欢迎的职业排序前三名是出租车司机、个体户、厨师,而最后三个则是科学家、医生、教师。一时间,“拿手术刀的不如拿剃头刀的,搞导弹的不如卖茶叶蛋的”,成为四处流传的顺口溜。

渐渐地“投机倒把”这个词没人提了,“下海”成了人们常用的问候语,而“倒爷”则成为人们眼中体面的职业。

小倒爷们肩扛尼龙袋,在火车硬座的座位下,踡曲身体做着金钱的美梦;大倒爷们,凭着炫目背景,拿着一张张批条,靠赚取计划价格与市场价格之间的差额,一夜之间成了暴发户。

这一年,在中科院计算机所工作的柳传志,终于耐不住寂寞创办了一家公司,地点是一个只有20平方米的小传达室。

创业之初,他骑着自行车在北京街头寻找商机。他摆摊卖过电子表、旱冰鞋,批发过运动裤衩和电冰箱。他绝不会想到,这家小公司多年后将成为IT业知名度最高的民族品牌。

也是这一年,王石来到深圳下海了。他的第一桶金是当倒爷获得的,倒卖玉米竟然让他赚了300万元,他还倒过外汇、日本电器等等。

第一批下海吃螃蟹的人,并不是每个人都这么幸运。1994年被处决的资本枭雄沈太福,也是这一年下海的。他从科协辞职,办起了吉林省第一家个体科技开发咨询公司,每天骑着辆破自行车在街头巷尾刷广告。

后来,沈太福因创办北京长城机电公司辉煌一时,最终却因13.7亿元的“第一非法集资案”,葬送了性命。

下海是充满了风险,然而,它却像一个逃出牢笼的精灵,也体会到了自由的快感。人们越来越多地从下海中,真切地感受到了计划经济的束缚。

1984年10月,国家终于通过了《经济体制改革的决定》。

柳传志在中关村创业

在中科院计算所干了13年研究工作后,柳传志在不惑之年义无反顾地下海了。

生于1944年的柳传志和多数同龄人一样,曾经白白地消耗了10年大好的青春,在这段日子里,大学刚毕业的他,有精力不知道干什么好,想做什么都做不了,心里非常愤懑。等到回首已经人到中年了。

这种颇为无聊的生活,从他半路出家前不断变换工作地方的情况中也可见一斑。

从1961至1984年,柳传志先后在西安军事电讯工程学院学习,就业于国防科委成都十院十所,在广东珠海白藤农场劳动锻炼,调中科院计算所工作,在中科院干部局工作。

碰巧的是,从西安到成都,再到珠海,最后到北京,他的足迹踏遍了中国版图上东南西北的四方重镇。按照“读万卷书,行万里路”的标准,青年时代的柳传志或许确实有些无所事事的缺憾,但也很难说,其日后为人称道的老柳是否就在那时走南闯北中练就的。

一部中国民营经济的发展史必定烙有其源头的深刻印记。及至20世纪80年代,近乎全民性的躁动、迷惘、不知所措,驱动着一艘艘小舢板不明就里地下水了,这其中,竟然不乏后来的成功者。

条件匮乏,近乎原始,荒唐的起始造就一代财富故事的大同小异。

柳传志“传奇”的起点因离谱反而显得平常无奇:中关村街上哗啦一下办起了一片公司,中科院计算所也有人出去办公司,或者给人打工、验收机器,一天收入三四十元。当时计算所一个月的奖金也就30多元,这对该所正常的科研冲击很大。

面对这种局面,计算所所长曾茂朝想:能不能计算所自己办个公司,积累点钱,上缴给所里,解决所里的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。

创业之前,柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。

柳传志说:

虽然也连续得过好几个奖,但做完以后,却什么用都没有,一点价值都没有。只是到最后,1980年,我们做了一个双密度磁带记录器,送到陕西省一个飞机试飞研究所,用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候,我们开始接触国外的东西,发现自己所做的东西,和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。

突然来了个机会,特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去,总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就,是领导硬让他们改行。我可不是,我是自己非改行不可。

在机缘凑巧之下,40岁的柳传志终于下海了。11个人、20万元资金,尽管起点低,他还是先知先觉地意识到了,只有立意高远,才可能制定出利于企业发展的长远战略。

1984年的中关村,11个人、20万元资金,柳传志起步阶段可谓窘迫。

更富于戏剧性的是这20万元,一个多月就被人骗走了14万元,这对他们的打击特别大。

没有资金,联想只能替人家卖机器,但柳传志多了个心眼,琢磨用户的需求是什么?怎样的价格和服务才能更吸引用户?他相信,学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了,再好的产品你也不知道怎样卖;不把制造业搞精良了,再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。

搞科研的人最怕做贸易,主要是这段苦他没吃过,一定要干下去,一定要对市场有个理解。会做贸易以后,看问题才会有穿透力。

到了1987、1988年,柳传志的“贸易”做得颇有声色。联想代理的ASTPC,一个月能卖好几百台。打通了销售渠道以后,柳传志要自己生产。

柳传志后来回忆说:

因为我们是计算所的人,总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济,联想很小,国家不可能给我们生产批文,我们怎么说都没用,因为潜在的能力没有人相信。于是决定到海外试试,海外没有计划管着你。就这样,我们把外向型和产业化并作一步跨了。

1988年,柳传志带着30万港币闯荡香江。

初来乍到,只能和在内地一样,先从做贸易开始,通过贸易积累资金,了解海外市场。接着,联想选择了板卡业务,然后打回国内,为联想PC的成功奠定了基础。

柳传志后来说:“我当时一心要形成产业,做贸易只是权宜之计。今天我这样说,不是我学了《毛选》事后才说这番话。你们可以翻翻1988年的报纸,我当时就是这样说的。”

很自然,世事沧桑,1988年柳传志的豪言壮语到10多年后才为人知。

在那个全民下海的年代,泥沙俱下、鱼龙混杂。少有知识阶层白手起家闯出路子的,而这本身就说明:理念也许并不重要。

在决定企业家成功的诸多因素中,特别是一切还都不是建立在规范的基础上的时候,性格与追求才是更为关键的因素。

拒绝诱惑往往是件最困难的事,但柳传志还是先知先觉地意识到了如何才能立足长远谋发展:

立意高,才可能制定出战略,才可能一步步地按照你的立意去做;立意低,只能蒙着做,做到什么样子是什么样子,做公司等于撞大运。

1984年,“两通两海”已经挺立在中关村,当时典型做生意的办法有三种:一是靠批文;二是拿平价外汇;三是走私。拿到批文后,一台XT机器能卖4万多元。

但是柳传志他们却不想这样做。

1987年、1988年的时候,公司高层就此发生过一次讨论。他们的办公室主任一心想要把他们公司办成像科海那样,总公司下面一大堆小公司,每个公司都独立做进出口,虽然每个公司都在做重复的事情,但是每个公司都赚钱。

1994年,国家采取开放的政策,这对联想却是一个很大的麻烦事。

此时,他们完全措手不及,外国的机器比他们的质量要好,价格也比他们的便宜,他们完全不能和人相比。这时,联想开了两个多月的会来研究对策。

在会上,联想人都怀着一种危机感:“我们的资金不如人家,我们的技术不如人家,我们的管理不如人家,人才不如人家,几方面全不如人家的时候,这个仗怎么打?是不是干脆退回去,还是做代理,卖人家的东西算了?”

但是,联想最后的结论是“拼死一搏”,他们把做得不好的地方,从头到尾数了一遍,下力气进行大幅度的改革。把公司的力量全部集中起来,成立电脑事业部,由29岁的杨元庆当总经理。

到了1996年的时候,联想就开始翻身了,一步一步抑制住了外国品牌的进攻。

1998年,联想推出一款一键上网电脑,接着,又研发出电脑的一键恢复技术。这些技术虽然不是计算机的核心技术,但很实用。后来,联想投入更多的资金成立联想研究院。

2004年,联想并购IBM的PC业务,立刻使联想电脑的核心技术又有大幅度提高。

柳传志认为,联想刚开始定位就是高科技公司,但如果刚开始就发展技术,不但没钱办工厂,更谈不上研发。创业最好有一个远大的目标,但同时采用一步一步逼近的方式前进,“不要把长跑当成短跑”。

柳传志对立意高低有一个比喻:“北戴河火车站卖馅饼的老太太,分析吃客都是一次客,因此,她把馅饼做得外面挺油,里面没什么馅,坑一把是一把,这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客,所以,他的鞋怎么做也要合适。”

柳传志还认为,同样是卖馅饼,也可以有立意很高的卖法,比如,通过卖馅饼,开连锁店。

柳传志强调立意,是因为他明白:

只有立意高,才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈,才能激励自己不断前进;

其次,立意高了,自然会明白最终目的是什么,不会急功近利,不在乎个人眼前得失。

柳传志的最新立意出炉了。2000年做到30亿美元,他是有把握的,这话等于立了“军令状”,说出去一定要做到。

100亿美元的目标,他只是提了一个朦胧的目标,没有把它说实,因为从30亿美元到100亿美元,是多大的一个飞跃?

2000年以后,世界计算机产业又发生什么样的变化?现在还不是看得很清楚。

另外,到了100亿以后是不是还不够进500强,那时候是不是门坎又高了呢?这些都是未知数,但他们是冲着500强去的,坚决要向世界500强目标挺进,也许在柳传志的手里实现不了,但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。

在联想进军海外成功以后,他们的胆子越来越大,敢往上做了,从进军海外开始,他们第一次制定了一个长远战略目标,并计划了几步去实现。

学会了制定战略,然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了,他们就把土垒成台阶,一台阶一台阶往上走。

当然,他有资格这么做。从20万元起家,20年间飞速发展;

2002年营业额达到202亿港币;

2003年,联想电脑的市场份额达28.99%,从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一;

至2004年3月底,联想集团已连续16个季度获得亚太市场,除日本外的第一。

虽然柳传志也曾定下心来,踏踏实实地跟在微软、IBM、英特尔后面“吃土”。

柳传志说:

吃土就是我们赛跑的时候,跑在前面的人说,你在后面吃土吧,他跑得快,我在后面吃土。这没错,咱们现在必须踏踏实实地做工业,搞好销售渠道。

但我们心里希望是领跑的,最起码不要老跑在别人后面。

到2004年,“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一,且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆试水者,但联想的大收购更使其一跃达到过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最高峰。此前,还没有一家中国企业能吞下比这更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。

伴随这一近乎疯狂的收购行为而来的,是一家PC年销售量1400万台,年销售收入约130亿美元的全球第三大个人电脑企业,即新联想的诞生。

柳传志说:

至此,经过21年的发展,联想正式成为一家拥有1.9万多名员工,全球7大研发中心、PC生产4大基地,销售网络遍布160多个国家和地区的国际化企业。

此时,柳传志选择了由“一线”退居联想控股总裁位置,带着一个企业家的成功,开始了下一段人生的道路。

退居联想控股总裁位置的柳传志,完全放弃了中国企业传统的中央集权架构,联想控股的主要职能被局限在定方向、选人才、配资源、监督和考核,不介入子公司具体业务。

虽然杨元庆与郭为早已名声在外,可在“大家长”柳传志看来,在联想第二代接班人的遴选中,5大少帅仍旧不分远近亲疏。

“简单地说就是德才兼备”,柳传志在中国玻璃于香港上市之际首度披露了他对“大家庭”接班人的选择标准:“德”指的是事业心与责任心,“才”指的是要有很强的学习能力与工作能力。就“才”而言,大家都差不多,但在“德”方面,我要求的不是普通的事业心,而是要把联想的事业当成命来做,心胸要宽。

出问题的做法有三种,他说:

一种是把不该得的,随手归到自己包里,说大了就是犯了法。这种情况相当不少,国家体制也有值得反省的地方。

第二种是在合法的外衣下想办法谋私利。比如说,联想是公家的,我再让亲戚朋友开一家公司,把好的业务向他那儿介绍,肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有,但联想就办不起来了。

第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益,退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位,这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样,常务副厂长这样,书记也这样,就会发生大的矛盾,宗派就出现了。宗派是癌症,绝对不好治,我也没辙,只能坚决杜绝这种做法。

年逾花甲的柳传志终归不能像当年那样再演追款传奇了。

那是1987年,联想第一次准备从香港进口计算机,由于资金不够,想了很多办法,凑了300万元人民币。

其中一个很重要的过程就是拿300万元人民币,找到一个进出口公司,拿到批文,找到外汇,把外汇打到香港去,这中间非常复杂。

“我找的那人,虽然他那公司也挂了进出口公司的牌子,实际上他是一个骗子。等我把上述一系列事情安排完了,再回去找那人的时候,公司没了,人也找不着了。”

柳传志后来回忆说:

我那时拿板儿砖拍他的心都有。这个人后来也弄明白了,原来这帮人的钱不是好弄走的。后来这个钱就追回来了。这个事情大概前前后后一个多礼拜,这一个多礼拜,让我非常痛苦。

在那3个月中,一到夜里两点钟他就会被吓醒,心狂跳不止。

等追回款,机器买回来,他也成了‘横路竞二’,说话语无伦次,后来到海军总医院连续休息了两个多月,才逐渐调整过来。

功成名就的柳传志应该知足了。

相比他同时代最知名的企业家纷纷倒在路上,万润南在政治上栽了大跟头,金燕静因为走私而锒铛入狱,禹作敏打死了人,牟其中犯了诈骗罪……

而他却始终“不在改革中犯错误”,以“常青树”的姿态屹立在中关村。无论如何,幸运也好,洞察世事也罢,这位企业家最终完好的结局实则亦是中国之幸。

柳传志常说:

如果完全没有计算所的背景,没有计算所赋予的各种营养,联想的发展会有很多困难。

年青同志不能忘了这个,心里要弄清楚,你做出的成绩主要部分应该归国家。

心里想不透这一点,做着做着,就会出现问题。

而对比其亿万身家的合作者,他又说“我挺值。我和科学院老同志比,他们今天还在那里做科研,他们什么享受都没有,而我生活条件在国内已经是一流了,做的事情又符合国家的需求,还需要什么呢?”

陈泽民创办三全食品

1965年,陈泽民从医学院毕业,主动要求到四川工作。在这一年中,身为外科医生的他发明了不少当时很实用的手术器械、医疗器械,荣获“全国科技标兵称号”。

陈泽民3岁起就跟随身为炮兵专家的父亲过着随军生活,辗转各地。

10岁时,和同学们一起到电影院、戏院里,捡烟头、废品卖钱,支援志愿军抗美援朝。

陈泽民从小就是个无线电爱好者。从矿石收音机到真空管收音机,再到后来的半导体收音机和电视机、录音机、录像机,他都能组装和维修。

第一台矿石收音机,陈泽民制做了5天。期间有3天熬夜,一次是通宵。但当“这里是中央人民广播电台”的声音响起时,他觉得所有的辛苦仿佛都烟消云散了。看着一大堆不相干的东西,拼装起来就可接收到千万里之外的信号,他感觉到科技的力量太不可思议了。

由于当时无线电事业不发达,要想收听到节目,陈泽民还要爬到房顶、大树等高处去架设天线,并且要反复爬上爬下,调整天线的方向、角度。“那时便体会到,要想做成事情一定要敢于冒风险。”他后来说。

无线电所激发的发明创造的兴趣,一直激励着陈泽民。初中时,学校提倡勤工俭学,于是,陈泽民学会了理发。每逢周末,他就背着书包带上理发工具,到农村去给农民理发。有时候他还和同学们一起出去打小工,他也做过泥瓦工、装卸工。

由于刻苦学习,他掌握了很多技能,这一时期,他制做的石英管收音机被送到北京参加青少年手工作品展。

高中时,他竟然利用理发推子的使用原理,帮农民制做了一台收割机模型。

1979年,陈泽民调回郑州市第五人民医院工作。当时单位里有一台价值几十万元但是被水淹后报废的大型X光机,陈泽民硬是利用几个星期的业余时间把它拆开修理好了。他甚至还仿照在北京展览会上看到的一台日本产的洗衣机,制造了当时郑州第一台土造洗衣机。

1984年,陈泽民被调到郑州市第二人民医院当副院长。但他在业余时间还是总想干点什么。

1989年,陈泽民和爱人借了1.5万元办起了“三全冷饮部”,当时制做冰激凌普遍使用的一种化学原料,需加热,冷冻过程因此加长。陈泽民改用另一种植物原料,常温下水融后即可使用,不仅制做时间加快,而且口味好,因此他的生意非常火爆。

可是每年10月之后,冷饮业进入淡季,冷饮部几十个工人就不知道干什么好。

在四川的日子里,陈泽民和爱人向当地人学会了做汤圆、米花糖等特色食品。回郑州以后,逢年过节,陈泽民夫妻都要做许多汤圆送给亲戚、朋友尝鲜。品尝过的人,无不交口称赞。许多人都表示,如果市面有售,宁可掏钱买。陈泽民由此意识到汤圆里蕴涵着巨大的商机。

这时候,陈泽民想起来有一年冬天到哈尔滨出差,见当地人包饺子一次包很多,吃不完就放到户外冻着,于是他突发奇想:饺子能冻,汤圆也应该能冻,自己家做的汤圆冷冻起来拿到市场上卖,肯定会受欢迎。而且冷冻可以解决长时间保鲜的难题。

但一个瓶颈问题是:汤圆由外到内都冻透,耗时过长,成本太高。

受夹心冰激凌两步制做方法的启示,陈泽民又想到了办法:先把汤圆芯冻实,包上皮之后再冻一次。这样不仅缩短了冷冻时间,还解决了以往液体汤圆芯包制时不易成形的问题。

正是这样一个看似简单的办法,使陈泽民成为中国第一个速冻汤圆发明人。

经过3个月的摸索,攻关,从原料配方到制做工艺程序,从单个粒制作到包装排列,从包装材料到包装设计,从营养、卫生到生产、搬运等等,陈泽民拿出了整体的设计方案。他甚至自己设计、制做出国内第一个速冻汤圆生产线,做出了中国第一批速冻汤圆,他的“二次速冻法”还申请了国家专利。

1990年下半年,电视剧《凌汤圆》在中央电视台热播,陈泽民立即给刚刚研制出来的速冻汤圆起名为“凌汤圆”,并在第一时间注册申请了“凌”、“三全凌”、“三全”商标。

发明出市场上独一无二的产品,成功的大门向陈泽民敞开了。但是,如何让商家和客户接受?

1989年,时任郑州市第二人民医院副院长的陈泽民,就已经心态坦然地上门推销小食品。

第一批三全汤圆出炉次日,下了班,年近50的陈泽民蹬着三轮车开始推销产品。到郑州市当时最大的商场刘胡兰副食品商场推销。

他诚恳地介绍完产品特点后,现场烹煮,亲手盛到碗里,谦恭地征求他们的意见,并请求试销。商场经理和售货员决定留下两箱。第二天,陈泽民便接到了商场经理的电话:“供不应求,再送10箱。”

在之后,他又拜访了郑州市的几大商场,也争取到了“送两箱试试”的待遇。然而,不久,经理们就向陈泽民提出希望他能长期大量供货。

一传十,十传百,三全汤圆很快成为风靡郑州的食品,三全食品厂的门口每天都排着前来购货的车龙。尽管在郑州已经供不应求,但陈泽民没有满足于现状,他觉得应该更进一步开拓市场。

1990年春节前,陈泽民到北京开会时,带着速冻汤圆模型到西单菜市场,向商场负责人推销。经过耐心讲解,负责人答应进两吨试销。

结果两天后,会还没开完,三全厂就接到西单菜市场经理的电话,让他以最快速度再送来5吨。接下来,北京的多家副食品商场竞相要货。

北京市场的顺利开拓,使陈泽民信心大增。陈泽民于是花4000元买了一辆二手昌河面包车,每个周末,冒着寒风、酷暑奔走外省。

此后,陈泽民先后在西安、太原、沈阳、济南、上海等大城市建立了销售渠道。

经过一年多的市场开拓,陈泽民认识到速冻食品将成长为一个庞大的产业。

1992年5月,陈泽民正式决定辞去公职,下海经商,专心卖汤圆,并开始组建“三全食品厂”。

陈泽民租下了一个大厂房,自己设计、自己购料、自己动手,建成了我国第一条自动化汤圆生产线,使汤圆的日产量由原来的不足两吨,猛增到20吨。1993年,日产量更达到30吨,实现了速冻食品由小作坊手工作业向现代化大生产的转变。

在当时,一套进口的速冻机需要1000多万元,国产的也得100多万元,陈泽民就自己买材料,自己设计制造,硬是建起了当时国内第一条速冻汤圆生产线,正式走上工业化生产的轨道。

1992年下半年,陈泽民把生产管理交给家人,一个人开着一辆4000元买来的二手旧面包车,拉着冰箱、锅碗瓢盆、燃气灶,到全国各地现煮现尝地跑推销。

在陈泽民看来,这是一段非常艰辛的经历。可就是用这种最笨的方法,“三全凌汤圆”在全国各地的市场迅速打开。

由于市场形势良好,1995年前后,全国出现了大量仿制“三全凌汤圆”的企业。这时候,陈泽民审时度势,决定放弃对同行侵害自己专利的追究。

他说:

速冻食品是个技术门坎很低的行业,专利官司打不胜,耗费精力得不偿失。中国的速冻食品业正处于起步阶段,仅靠一个三全是无法满足巨大的社会需求。海外的速冻食品工业比我们先进得多,你挡住了身边的同胞,也挡不住别人登陆上岸,与其让海外企业长驱直入,倒不如本土同胞齐心协力,把市场迅速做大,在较短的时间里形成有一定抵抗力的民族速冻产业。而我要做的,就是苦练内功,永远保持领先的位置。

也就是从1995年起,三全的发展速度明显加快,且越来越快。

1995年,三全被国家工商局评为“全国500家最大私营企业”之一。

1997年,国家六部委将“三全食品”列入中国最具竞争力的民族品牌。

2004年,企业销售额为14亿元,列中国私营企业纳税百强第61位。

2005年,企业销售额预计将达到20亿元,稳居中国速冻食品企业龙头位置。

回顾创业之路,陈泽民认为,一个人创业的目标可以很远大,但要一点一点的从小处做起。

陈泽民说:

一个人在幼年、青年时代受到的磨炼,是他一生中最宝贵的财富。小时候勤工俭学和青年时的艰苦劳动,造就了我不怕吃苦的性格,并且让我深深地认识到:只有通过劳动,才能创造财富。

王石的下海经商之路

王石1951年1月生于广西柳州,兰州铁道学院给排水专业毕业。1983年到深圳经济特区发展公司工作,1984年组建深圳现代科教仪器展销中心,即后来“万科企业股份有限公司”的前身,任总经理;1988年起任万科企业股份有限公司董事长兼总经理,1999年2月辞去公司总经理一职,任万科公司董事会主席。

1977年,王石从兰州铁路学院排水专业毕业后,被分配到广州铁路局工程五段做技术员,当时他的工资是每月42元。

1983年5月7日,在王石的生命中是一个重要的标记。这一天,抱着想做点事的想法,他乘广深铁路抵达深圳。

当他看到一个巨大的建设工地般的深圳,“兴奋,狂喜,恐惧的感觉一股脑涌了上来,手心汗津津的”,强烈地意识到这块尘土飞扬的土地孕育着巨大的机会。

一天,王石去蛇口的路上,看见高高耸立着几个白铁皮金属罐,那里面储藏的全是玉米。

广东不产玉米啊,经打听,玉米来自美国、泰国和中国东北。其中来自东北的玉米却不是直接从东北运来的,因为解决不了运输。

经过一番调研,王石了解到,只要能解决运输工具,运来的玉米不愁没人要。他找到广州海运局,对方回答只要有货源,随时开通。

他找到正大康地,说他能解决运输,他可以组织来玉米,“你们要不要?”

“要!马上就可以签合同!”

于是,玉米生意开始了。

特发公司立即设立了一个“饲料贸易组”,由王石任组长,独立核算。

玉米到了,第一次30吨的玉米生意成交。

王石在自行车后座上夹了两个条纹塑料口袋,骑车到了养鸡公司。

“我来收钱。”他向养鸡公司的袁经理扬了扬手中的编织袋。

“发票呢?”袁经理问。

发票是何物,王石不好意思问,但他立刻想到,无非就是收款证明一类的东西。

王石回到特发公司,对财务部的小张说,“给我开个收款证明!”

暨南大学财会大专班的毕业生不懂“收款证明”。

“你就写收到谁多少钱,特此证明。就行了。”

小张一边嘟噜着“从来没有开过这样的证明”,一边照办,还加盖了财务章。

再骑上自行车,后座还是放着编织袋,特发公司饲料组王石组长又到了养鸡公司。

对袁经理说,“给,发票。”

袁经理笑得前俯后仰,一边咳嗽一边带王石“参观了发票的真面目”。

“他们要发票。”王石再次回到特发的财务室了。

“早开好了,我还纳闷不开发票怎么能收到钱。”小张说。

王石又一次来到养鸡公司财务室,他彻底糊涂了:塑料袋仍然没有用上,却拿到两张一模一样的薄纸,即银行转账单。

特发公司财务室的小张告诉王石,这个转账单就是钱,如果对方账上有钱的话。

王石在这两来两往的经历中,深刻感受到业务知识的贫乏,尤其财务方面,更是个门外汉。

从那以后,他每天下班无论多晚,都要看两个小时财务书。还学着记账,跟财务的对照。

3个月以后,他阅读财务报表就没有障碍了。

就这样,三四个月之后,通过做玉米生意,他赚了40万元。

1983年8月,香港媒体的新闻报道说,鸡饲料中发现致癌物质。

一夜间,香港人不再吃鸡肉,改吃肉鸽,畅销玉米成了滞销货,王石只得以30吨玉米1.2万元的低价卖给鱼塘佬养鱼,相当于每吨400块。

整个一役下来,赔了110万,把白手起家赚的40万搭进去,还有负资产70万。

足足睡了24小时,王石起来打点行装,踏上北去的火车,再从广州搭上飞大连的航班。

找到大连粮油进出口公司,将所有1.5万吨玉米全收了,第二站天津,第三站青岛,把外贸库存的玉米全买下来,总共3万多吨。

此时王石已经濒临破产了,为什么还敢豪赌?这就是王石,他已经想好了,大不了失败了移民国外做个二等公民。

他不相信香港人今后永远不吃鸡,但什么时候开始吃,这是个问题。

如果玉米运到深圳,香港人还没有唤起吃鸡的热情,就会造成更大量的玉米积压;如果玉米到了深圳100天后香港人仍然固执地“以鸽代鸡”,那王石只有彻底认输了。

还差两天,7000吨的货船就要停靠蛇口赤湾码头了,这时香港报纸刊登了一条消息:之前的报道有误,饲料中不存在致癌物质!

这消息如同一场及时雨!

香港两家大饲料厂全向王石订货,这一次,他不仅弥补了赔掉的钱,还赚了300多万元。

王石来到赤湾港,站在一个高台上,看着万吨巨轮耸立眼前,载重翻斗车一辆辆向正大康地、远东驶去,掀起尘烟滚滚,他双手叉腰仰望天空,感觉天空是那么的蓝,云朵是那么的白。

他的玉米畅销时,从成本的角度考虑,超过200公里距离,通过铁路运输较划算,但特区内的饲料产品并没有纳入铁道部门的货运计划,要想利用铁路运送成品饲料只有申请计划外指标。打听之后,王石了解到计划外指标很难申请到。

王石还了解到笋岗北站货运主任姓姚,抽烟,也得知了他的住处。

怎么同姚主任套近乎呢?他交代手下邓奕权买两条三五牌香烟给姚主任送去。

“烟放下,什么也不要说就回来。”王石交代道。

两个小时后,小伙计提着香烟回来了,“主任不收。”

“真没用,两条烟都送不出去!不会赚钱,还不会花钱?”

王石决定亲自出马。他骑自行车到了铁路宿舍,敲门进了屋,将两条烟放到了桌子上,动作却不大自然。为了获得商业上的某种好处给对方送礼,这还是第一遭。

“要车皮的吧?”货运主任笑吟吟地问。

这种开门见山的询问,让他反而不知该怎么回答。

王石心想:若说“是”,突兀了点;若说“不是”,我来干吗?

“能给批两个计划外车皮吗?”他终于还是说明了来意。

姚主任将两条烟递到他手上:“哪,烟你拿回去,明天你或小伙计直接去货运办公室找我。别说两个车皮,就是10个也批给你。”

王石愣住了。

“我早注意到你了,你不知道吧?在货场,常看到一个城市模样的年轻人同民工一起卸玉米,不像是犯错误的惩罚,也不像包工头。我觉得这位年轻人想干一番事业,很想帮忙。但我能帮什么呢?我搞货运的,能提供帮助的就是计划外车皮。没想到你还找上门来了。你知道计划外车皮的行情吗?”

“什么行情?”王石一头雾水。

主任伸出两个手指头:“一个车皮红包100元,两条烟只是行情的1/10。”

王石带着两条烟返回了东门招待所。躺在床上脑海里浮现着姚主任的那张笑脸,是嫌两条烟太少还是真想帮忙?他辗转反侧,一宿难眠。

第二天,王石顺利办下了两个计划外车皮指标。

通过这件事,王石悟出一个道理:在商业社会里,金钱不是万能的,金钱是买不来尊重和荣誉的。想通了,也清楚了经营企业的底线:绝不行贿!

王石认为:

在不规范的市场环境中,这或许在短期内会遇到问题和麻烦。

但从长期来看,市场一旦公平化,大家都是处于同一条起跑线时,我们就处于一个很主动的地位。

“如果说要回顾万科20年的发展,最值得骄傲的事情是什么呢?那就是在行业还有待成熟的时候,我们守住了职业化的底线,无论碰上什么利益诱惑,我们一直坚持着自己的价值观:对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。”王石后来说到。

万科后来成了一家专业住宅开发商,万科进入房地产这个领域也没有什么特别讲究,当时就是看上什么赚钱做什么,进入房地产行业也不例外。

1988年的深圳,随着国家修改法律,把禁止出租土地的“出租”二字删去,规定“土地的使用权可以照法律的规定转让”,中国房地产业发展的最根本的基石,就此奠定。

那时开发房地产的门槛也很高,非建筑行业的企业要想进入房地产开发必须通过招投标,拿到土地才批给单项开发权。

这年11月,万科参加了威登别墅地块的土地拍卖,以2000万的高价拍得那块地,买了一张进入房地产市场的入场券。

按市场价,把附近的住宅楼买下来,拆掉再重新建的土地成本价都低于万科获得的这块土地的价格。

在王石代表公司上台签订土地转让协议时,深圳市规划局长刘佳胜望着他,劈头就是一句:“怎么出这么高的价格?简直是瞎胡闹。不管怎么说,还是祝贺你们。”

一度,万科团队的主流派视这张入场券为“烫手山芋”,建议毁约,“不执行同国土局签订的合同,大不了交些罚金,否则高地价的经营压力太大。”

但是,王石认为:不仅不能毁约,还要继续竞标拿第二块地。

一个月之后,天景地块推出,通过投标,万科再次夺得。深圳地产同行再也不敢轻视万科这只不怕虎的牛犊了。

万科最初拿地非常困难,在深圳拿到的地是免税公司的半边工程,地基打下来,没有钱做了,万科接手后四六分成,再就是高价投标拿地,拿到的地都很偏,郊区较多,价格也高,是人家都不看好的那种。

地价很贵,怎么办?万科只有非常认真研究市场。经过认真研究,他们认为:高地价带来高建设成本,万科地产只有坚持“高来高走”的原则,即建高档房、高售价,才能有利润回报,使新拓展的房地产业继续下去,并使公司在房地产业务的支撑下开展其他业务。

与此同时,他们也希望以建造高档次、高品位的物业,向社会奉献高尚的居住空间为己任,在高起点上树立万科地产的企业形象。

1992年8月,万科上海公司拿到一块飞机航线下的地,主要考虑到没有拆迁的麻烦,能最快将房子推向市场,抢占市场先机,结果推向市场后,反应异常火爆,排队的客户两次挤碎了售楼处的玻璃门,交款形成人潮。

中国的房地产业在经历邓小平南巡后的狂热,国家宏观调控泡沫破裂后,真正迎来发展高潮是1998年。

1997年11月的一天15时,王石和深圳5家企业老总到深圳麒麟山庄,朱镕基要听取企业汇报。

在这次汇报中,王石对朱镕基详细说了他对房地产的看法:

如何刺激明年的内需消费,经济理论界认为钢铁、汽车都不行,只有住宅,提出了“把住宅当作刺激内需的支柱产业来发展”。我认为,两到3年内,住宅行业成不了支柱产业,理由有……

朱镕基沉吟着。

王石接着说:

万科就是奉公守法的发展商。1992年底,房地产正火热,我提出“超过25%的利润不做”,其意是赚取公平利润。1993年上半年建材价格翻番,万科面临经营困境,6月份的宏观调控,三大建材价格迅速降了下来,万科出现转 机。1993至1997年,万科的住宅开发规模以平均70%的速度上升。对于宏观调控,万科100%举手赞成。至今为止,我还没听到第二位企业家说“赞成宏观调控”。

朱镕基说:

绝无仅有!

这句话使王石觉得荡气回肠。

“不知道朱总理怎么看住宅市场?”

沉默片刻之后,朱镕基反问:“如果取消福利房分配制,房地产行业能成为支柱产业吗?”

“不能。”

“如果金融市场开放,房地产行业还不能成为支柱产业吗?”

“不能。”

“消费信贷放开,还不行?”

感觉到朱镕基如此认真,王石字斟句酌地说:“两年内不行。”

“我两年内一定要把住宅行业促成支柱产业。”朱镕基斩钉截铁地说。

“既然总理说行,就一定能行。”

全场大笑。

朱镕基说:

哎,你是房地产专家呀。我聘请你为我的房地产顾问。不过,是没有工资的顾问哦。

王石当场脸涨得通红,没有一点思想准备,说话有点结巴:“您不……给我发……工资,我也感到非常荣幸!”

一旁的王殿甫冲着王石使眼神,递悄悄话:“要进中南海了。”

“我们就是要高价收买有建设性的不同意见。你们还有谁汇报?”

聘请顾问的事,王石以为朱镕基只是随便说说,尽管美滋滋了一个星期。

令王石没想到的是,过了两个月,建设部、国务院住房办、国家体改委、土地总局等国务院有关部门真的来人,约他去北京参加内部小范围的研讨会。

1998年4月,人民银行发布《关于加大住房信贷投入,支持住房建设与消费的通知》,标志着“适度从紧的货币政策”终于向住宅产业网开一面。

1998年7月,国务院明确提出“停止住房实物分配,逐步实行住房分配货币化;建立和完善以经济适用住房为主的多层次城镇住房供应体系;发展住房金融,培育和规范住房交易市场”的深化城镇住房制度改革的目标。沿袭了约40年的住房实物分配制度终止,这是中国房改最具突破性意义的一步。

随着一系列政策的实施,房地产行业逐步从1993年的低谷走向了新的发展时期。

1986年,万科响应深圳大型国营企业进行股份制改造,主要是为摆脱上级干扰,现在再回头去看,这个红头文件对万科非常关键。

当时向市府体改办公室提交股改报告,正望眼欲穿地等着办公厅机要室的红头文件,却被特发公司阻拦。

在特发集团总部会议室,袁陶仁总经理听完王石的解释后,说:“你王石一贯天马行空,独往独来,现在感觉到了吧,你跳十万八千里也跳不出如来佛的手心。”

后来经深圳市委副书记秦文俊亲自出马去特发公司,做袁陶仁的思想疏通工作,万科的股改才得以进行。

公司的名字也由“深圳现代企业有限公司”改为“万科”,这是一个从深圳大学英文专业毕业的员工潘毅勇想到的,既然“Marlboro”以中文翻译为“万宝路”,为什么公司的名字不能叫做“万科”呢?

于是,公司正式更名为:深圳万科企业股份有限公司。

那时大家对股票是什么仍然懵懵懂懂,深圳市委书记李灏号召市委机关大院的干部认购,自己带头将多年的储蓄款取出认购了股票,王石个人存款一共2.5万块钱,取出两万块钱买了万科股票。

他们还从施工企业到旅游行业四处兜售,就差没有到海上渔船向渔民兜售了。

4100万股的股份中,万科职工股应得的股票约500万出头。按照市府办公厅下发的股改文件,这部分股票只能有10%允许量化到个人名下,其余的由集体持有。王石明确了自己的想法,放弃其中他应得的个人股份。

王石放弃个人股份的想法也征求了家人的意见。太太没有反对,她本来就没有指望王石发大财,就半开玩笑地问他:“什么时候能住上别墅?”

王石回答:“别墅会有的,但是太早住进去会不得安宁。”

这也基于他的自信心,王石觉得,如果有能力那么急着拿钱干嘛,把蛋糕做大了,分一点就很了不得。

2006年实现期权给管理团队,收入也上来了。如果那时拿股份,后来增值了800倍,就有人问王石后悔不?

王石回答说:“我后悔什么啊?即使当时要了,现在也要捐出去,而且捐之前还要给女儿请保镖。要那么多钱干嘛?我喜欢登山,能满足我登山的费用就行了。”

王石放弃了,管理层也放弃。而且,管理层提议:将职工股成立一个基金,只要在万科的职员,新老都有享用权;由职工代表会产生出管理委员会的成员。资金用途:职员的福利,重点照顾1988年以前进入万科的职员的福利;另外的用于回馈社会,做公益活动。

在万科20多年的发展历程中,也经历了从多元化“综合商社”梦想的加法,到专业化转型的减法,直到2001年出售万佳,标志着万科结束转型调整,进入新一轮发展。

决定走专业化道路是发行B股后,开始与国际风险投资打交道,当时万科投什么赚什么,王石很骄傲地对他们说,你投万科就行了。

但国际风险投资人员的回答恰恰相反:“投资组合不是万科来组合,是我们来组合,如果投房地产就投深房,投零售我们会投上海联华。”

这对王石的触动很大,原来对方根本看不上万科,必须形成万科的优势才行。经过这一轮的交流,他也明确了万科的优势和市场在哪里。

当时选择房地产行业,一是房地产占万科利润的30%,他们同时注意到,房地产行业即将成为国民经济新的热点。

事实上,万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境里,企业必须有所为、有所不为,通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。

这也许并不适用于所有的企业,但是对万科来说,这的确是发展的必由之路。

事实证明,在成功完成业务多元化到专业化的战略调整过程中,凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格,万科形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式,逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。

万科一直重视自己“企业公司”的角色,在房地产界流行“低于40%利润不做”时,万科就提出“高于25%利润不做”。

1992年尾,深圳国土局主办了一次房地产沙龙。作为万科代表,王石在发言时明确告诉与会者:

万科超过25%的利润不做。

会场顿时哗然。

哪有不愿多赚钱的发展商啊?

有的与会者嘀咕:“唱高调也不是这样的唱法呀。”还有的更直接:“你赚不到25%说明你没本事。”

并不是万科不想赚钱,而是从长远的角度看,公司要想持续发展,必须确定一个合理的回报率水平。

万科提出这一回报率原则,正是基于对社会平均利润率的判断,规避了高风险,加强公司适应经济周期的能力,培养公司的竞争力。

万科真正高速增长才开始,为什么呢?

住宅产业化2000年开始准备,2004年进入试验,投入到市场是2007年。

住宅产业化投放市场量会增加,高效率低能耗改变了以往的增长模式,大家会发现万科作为领跑者,已经开始了。

张瑞敏下海带出海尔

张瑞敏中学毕业后,便子承父业,接父亲的班成为一名工人。他工作认真,进步很快,先后历任班组长、车间主任、厂长、青岛市二轻局家电公司副经理。

20世纪80年代,正值中国改革开放的第一次浪潮,而当时现实情况是:得到一个引进项目,企业就有了活路,因此,企业的目光紧紧盯着引进项目。

那是一个“项目为王”的时代。可是张瑞敏所在的青岛家电公司苦苦寻觅了几年,却没有得到一个项目。

1984年,德国“利勃海尔”姗姗来迟,到中国寻找合作厂家。张瑞敏为了争取这个项目东奔西走,还费尽周折到省里和轻工部争取,并保证“一定能做好”。最后,他总算把这个项目争到了,却遇到新的问题,这个项目没人干。

1984年,青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂,亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工,已是人心涣散。

在连换3任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下,1984年12月26日,35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上,正式走马上任,担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说,这绝对是一种“临危受命”。

在当时,一个工人的收入不到40块钱,如果一个企业能从银行贷出10万块钱,就很不错了,所以很多厂长都无法挑起这个项目。

为了兑现当初对有关部门“一定能做好”的承诺,也迫于上级领导的压力,张瑞敏在危急的形势下,决定亲自来操作这个项目。他当时还曾和主管领导说好只做两年,一旦“利勃海尔”的项目步入正轨,他还回青岛家电总公司做副经理。

1984年12月26日中午,张瑞敏给妻子打了一个电话:“我下午就要到冰箱厂去了,你做一下思想准备吧,干得好也好不到哪里去,不好就不能回来了。”

妻子的回答是:“无所谓,你自己的事情自己决定,愿意去就去,回不来我养活你。”

与妻子通话之后,张瑞敏就到青岛电冰箱总厂走马上任了。他当时的想法很简单,就是不能让这个引进项目搁浅了,一定要把自己承诺的事做好。

当时的张瑞敏对如何管理好一个600多名员工的大厂并引导其摆脱困境并没有经验,他购买了大量管理类的图书和国外企业家传记加以学习,并为带领工厂走出困境使出浑身解数。

在他上任的第二天,就发现员工大多是8时上班9时到岗,10时开始睡午觉,还有一些员工上班时间打扑克、下棋,甚至在车间里随地大小便。

看到这种情况,张瑞敏立刻回到办公室,定出13条规章制度,其中有两条是:不准在车间大小便;不准公开拿厂里的东西。

在这之前的3位厂长也并非无所作为,他们也同样制定了一些制度,却没有得到很好的贯彻执行,于是形成了有法不依的局面。

所以,当张瑞敏制定的13条“军规”出台后,很多员工认为这13条和原来的那些规章制度比起来太简单了,于是并没有认真对待。

没过几天,厂里有一个员工偷东西,10时被抓住,11时厂里就贴出布告:开除厂籍,留厂察看。处理一个员工,无疑起到了杀一儆百的作用。员工们发现,这个厂长真是不一样,制度虽然简单,却有法必依,严格执行。

此后,13条“军规”都得到有效执行,成为海尔集团日后一整套完善管理制度的雏形。

张瑞敏上任时正值春节前夕,厂里负债累累,发工资都成问题。

就在员工们担心工厂发不出工资的时候,张瑞敏不仅按时发放工资,还破天荒的每人发了5斤鱼作为“奖金”。

原来,张瑞敏听说附近几家乡镇企业很有钱,就连夜赶去借钱,不但费劲唇舌,本不会喝酒的他还喝得酩酊大醉,终于把员工们的工资和“奖金”借了回来。

过年发“奖金”的消息在厂里一经传开,大家都奔走相告。5斤鱼作为“奖金”虽然微不足道,却让员工们感觉到新领导是实心实意关心他们。

“领导敢为大家借钱过年,咱们也要争口气,好好跟他干,挣了钱把钱还回去。”这样的话在厂里迅速传开了,张瑞敏向员工们献上爱心,赢得了员工的信赖和支持,全厂职工的凝聚力空前之强。

1985年,中国一共有41家电冰箱定点生产厂家,其余40家生产的全部是三星级产品,在当时销售很火爆。张瑞敏却利用“利勃海尔”的生产线把目标瞄准在四星级冰箱上,要造出全亚洲第一台四星级冰箱,以高起点竞争市场。

从1985年2月起,张瑞敏东奔西走凑足资金之后,在短短一个月的时间,厂房改建完成;两个月的时间,19条生产线全部安装完毕;又用一个月,装配线上就源源不断的生产出全亚洲第一批四星级电冰箱。

冰箱下线之后,定名为“琴岛-利勃海尔”,并成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物,寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气,拥有无限美好的未来。

然而,“琴岛-利勃海尔”冰箱上市之后,却是一台也卖不出去,主要是因为当时亚洲仅有这一种四星冰箱,与市场上主打品种两星、三星冰箱相比,让消费者搞不清区别;而且,它高达1560元的售价与700多元的其他冰箱相比,更是让消费者望而却步。

这种窘况,对于计划经济下专业生产的企业来说,无疑是一个始料未及的难题。就在众多企业还没有意识到市场导向性的时候,张瑞敏开始思考如何才能突破市场壁垒。

他带着员工们到商场现场搞营销,把自己的冰箱同日本的冰箱放在一起,用温度计向顾客展示两种冰箱的制冷能力;还从食品保鲜角度向顾客介绍,四星级冰箱强大的制冷能力对食品保存的好处。

张瑞敏等人没有白忙碌,有顾客当场就买下“琴岛-利勃海尔”冰箱,市场的坚冰就这样被击破了。“琴岛-利勃海尔”冰箱逐渐畅销,供不应求。

几个月后,工厂起死回生,并在第四年依靠“琴岛-利勃海尔”电冰箱将产值突破2.5亿元,创汇2000万美元。

就在“琴岛-利勃海尔”冰箱销售势头喜人之时,一位用户带着刚买的冰箱到厂里要求换货,原因是冰箱上有一道划痕,虽然只是小毛病,但是用户不能容忍攒了多年钱才买的新冰箱有瑕疵。而在换货的过程中,工人们发现仓库里共有76台冰箱存在各种各样的缺陷。

这个情况被汇报给张瑞敏,张瑞敏让大家开会讨论如何处理这76台冰箱,讨论的结果是低价卖给职工当福利。

一阵沉默之后,张瑞敏说:“我要是允许把这76台冰箱卖了,就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”

他宣布,这些冰箱要全部砸掉,谁生产的谁来砸,并抡起大锤亲手砸下第一锤。

之后,大家轮流开砸,看着自己辛苦造出的冰箱转瞬间变成了废铁,很多员工都流下了眼泪。

那是一个商品极为短缺的年代,冰箱在当时是一种极为走俏的奢侈品,甚至要凭票购买。产品有瑕疵,普遍的做法是修修再卖,或者内部廉价销售。

对于张瑞敏“砸冰箱”的举动,外界有人称他是“疯子”、“有病”,也有人说他是“作秀”,一部分员工甚至骂张瑞敏是“败家子”,连部分上级领导也埋怨他傻。

张瑞敏对此的回应却是:“作为厂长,我负责任,扣我一个月工资。今后,谁出质量问题谁负全部责任。”

在接下来的一个多月里,张瑞敏主持了一次又一次会议,讨论的主题只有一个:如何从我做起,提高产品质量。

一场砸冰箱事件,不仅将海尔注重产品质量的高大形象树立起来,海尔成为了注重质量的代名词,海尔砸冰箱成为中国企业注重质量的一个最典型事件,成为无数媒体、书刊、高等院校的“经典案例”。

除此之外,这一砸,也震服所有海尔人,确立了张瑞敏在海尔不可撼动的绝对领导地位。

3年之后,张瑞敏带领海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

张瑞敏全面抓质量管理,专心做冰箱,一做就是7年,在同行业超规模生产、向彩电等一个个当时的暴利行业转型时,张瑞敏带领海尔抵制住诱惑,坚持按自身生产能力出货,调整稳固质量体系,从国家标准到成为第一家通过ISO9001体系认证的第一家中国企业。

20世纪90年代,海尔为了进入德国市场,认证工作做了一年半,通过认证之后,将冰箱运到德国。

海尔冰箱出口德国市场后,正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测,检测结果显示,海尔第一位。他们一共检测5个项目,每个项目最多就是两个加号,海尔得了8个,第二名得了7个。

企业扩大了,张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”,即一个企业在越做越大的情况下,必须依靠两个力,一个是止动力,不能让球从坡上滑下来,要不断提升基础管理。另一个是上升力,即创新,继续让球往上滚动。

也正是依靠这种“上升力”,1992年后,海尔大胆决策,筹建了当时国内规模最大的家电工业园。

1995年,张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区,实现了海尔第二次创业的重大战略转移。

也正是依靠这种“上升力”,海尔先后兼并了18个企业,共盘活了包括5亿元亏损在内的18亿资产,企业全部扭亏为盈。

红星电器厂原是生产洗衣机的工厂,被海尔兼并时净资产只有1个亿,但亏损为2.5亿,兼并后海尔只派了3个人去,员工还是原来的员工,设备还是原来的设备,兼并当月亏损700万,第二个月减亏,到第五个月即盈利100余万。

后来,这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象,即“海尔文化激活休克鱼”案例。

20几年后,海尔已跻身于世界100强企业,但海尔人依然视产品质量为企业的长寿基因。他们说,是当年的那把铁锤砸出了全厂的质量观,砸出了叱咤风云的海尔。

谈到当年的砸冰箱之勇,张瑞敏诙谐的说:“现在想砸也不可能了,如果再出质量问题,不是那么少一点,当时只有几十台,现在动辄就是几万台啊。”

在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时,张瑞敏又大胆决定,要在美国当地生产当地销售。后来,设在美国南卡州的海尔工厂,是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。

同时,海尔在洛杉矶设立了设计中心,按照美国本土化的要求进行设计。

海尔站起来了,而张瑞敏的愿望也成为了一个梦想。他发誓绝不能让一手创立的牌子毁掉,他意识到自己走上了一条“不归路”。

张瑞敏回忆起多年前的奋斗历程,坦言自己没有任何前人成功的经验可资借鉴,只能靠在不断的“否定和自我否定”的痛苦过程中去领悟。

“搞企业,如果悟不出来,没用;别人告诉你也没用。张瑞敏不是神,也是人,也要犯错误。我时时刻刻在琢磨。别人看着我们很风光,但是我们自己知道,和索尼、通用这样的巨头相比,这个差距是巨大的。而当越接近他们时,就越会感到:每前进一步都非常困难!”

有人评价张瑞敏:他是一个集古今智慧的思想者,一个儒化的企业家,一个有东方式修养的现代人。

后来,海尔成为了世界100强企业之一,他希望能够带领海尔超越伊莱克斯,成为第一白色家电企业。因此,张瑞敏还将继续在这个历程中不断求索。

张近东经商异军突起

1984年,张近东从南京师范大学中文系毕业,进入南京鼓楼区一家区属企业。

凭借敏锐的眼光,张近东在工作之余承揽了一些空调安装工程,获得了10万元创业资本。

1990年,张近东成立了一家专营空调批发的小公司即苏宁五交家电。

当时空调还属于奢侈品,利润堪称暴利。张近东抓住机会,下海第一年就做到了6000万元。

1991年出差深圳时,席间一位供应商对他说:“现在百万富翁不稀罕,深圳已有千万富翁啦。”听了这话,张近东只是默默多喝了两杯酒,但心里却在偷着乐:我也已经挣到1000万了。这一年张近东年仅28岁。

在当时南京国有大商场眼中,半路杀入空调业的民营企业苏宁无疑是“异类”。而张近东在服务和价格上又具备明显优势,更引起大商场们不满。1993年,“八大商场”联合发动空调大战向苏宁发难。

张近东后来不无得意地回忆说:

当时我们在双门楼开了一个产品代理会,就像家里办喜事,我把八大商场负责人都请来了。没想到轮我上台发言时,八大商场老总一起离开会场,会后又宣称八家将统一采购统一降价,如果哪家空调厂商供货给苏宁,他们将全面封杀该品牌。但苏宁没有被打倒,反而一战成名!

这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”,也是计划经济与市场经济的一次激烈碰撞。苏宁最终成为这场大战的赢家:凭借着平价优势,苏宁当年空调销售额就达到了3亿元,一跃而成为国内最大空调经销商。这个老大,苏宁一当就是12年。

1995年以后,中国家电市场出现供大于求状况,许多制造商直接渗透零售市场。为此,张近东逐渐缩减批发业务,开始自建零售终端,卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。

1996年,苏宁进入扬州市场,标志其开始走出南京,探索家电连锁之路。

2000年对于苏宁电器是个转折年。这一年苏宁停止开设单一空调专卖店,全面转型大型综合电器卖场,并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。当年投入使用的苏宁南京新街口店,成为苏宁转型的标志。

苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内,该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心,属“黄金建筑”。大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租,一年至少可以净赚3000万元,但张近东却坚定地表示:“哪怕亏4000万,苏宁也要做家电卖场。”结果2000年一年,苏宁为该卖场投入2000万元。

由此,苏宁进入一个新行业,搭建了一个团队。没有此时的决定,也就没有后来的苏宁。

时间最终证明了张近东的正确选择,苏宁的全国连锁体系也在快速扩张:2001年平均40天开一家店,2002年平均20天开一家店,2003年平均7天开一家店,2004年平均5天就开一家新店,以至于平均两天就开一家店。

张近东当初准备亏4000万元开的南京新街口店,已成为全国家电销售第一店,一年销售额达10亿元。

“2000年我们提出要在全国开出1500家店时,受到业界颇多质疑。当时压力很大,但现在回头看这个计划最终还是要实现。”张近东当时说这话的语气中,充满了坚定的信念。


上一章目录下一章

Copyright © 读书网 www.dushu.com 2005-2020, All Rights Reserved.
鄂ICP备15019699号 鄂公网安备 42010302001612号