未来，京东将继续坚持战略导向，走国际化的发展道路，以实现其“世界级零售企业”的目标。过去十几年中京东发展迅猛，很快成为国内排名靠前的零售企业，其中最大的成就并不是过千亿元的交易额，而是京东在业务上的布局。过去十几年京东做了很多别人不愿意做的“脏活”“累活”，并坚持以团队为核心，以技术体系、物流体系、财务体系为基础的发展战略，终成规模。

没有规模就做不成大事，规模越大越安全

企业的成长就如同人一样，从幼儿长成成年人，人逐渐适应了生活环境，然后再为他所在的环境创造一定的价值。市场经济的潮流中大大小小的企业有无数家，想从这些企业手中分一杯羹就必须有强大的实力。

企业的营业额和规模是成正比的，京东转型以后的2009年春节前后，京东商城的订单迅速增长，最终发展成刘强东自己都没想到的局势。由于没有可自由支配的物流和配送资源，加上没有提前准备相关的供货能力，那段时间的京东可谓“招架不住”了，大量订单被延误。京东无奈之下在网上贴出了公告，让客户去其他地方订购产品。这个经历对刘强东的刺激太大了，他感到了规模的重要性。应急高峰一过，刘强东就决定自己开一家物流快递公司，建立自己的配送团队，同时，在北京、上海、广州扩充仓库面积，投资上亿元建立仓储管理体系。

现在，京东的库存周转率已经从2008年的12.6天降到了11天。促使库存周转率提升的主要原因就是供应链效率提高、成本降低。比如随着规模的增加，京东的销售预测和补货建议准备度不断提高，安全库存水平随之下降，同时，规模的扩大改善了京东与供应商的合作关系，提高了京东订单的满足率，又进一步降低了库存。

2008年初时，京东的供应商还仅限于中关村的批发商群体，很多品牌商家对京东有抵触心理。而到了2009年，已经没有抵触者了，这要归功于京东将数码通信和大家电业务融入了京东大家庭中，这些因素的融入也给京东带来了更多的利润。

京东的采购原则不只局限于满足仓储和订单需要，它与供货方进行了超越价格、折扣、账期的合作。比如，京东向一些品牌厂商开放信息系统，并且跟厂商一起定制产品营销计划。一位业内专家评价说，当采购不再是为价格、折扣和账期而“购”的时候，供应商管理就有了更长足的提高。

到2009年底，京东和品牌供应商的良好关系让刘强东有了一定的把握。10月，京东与供应商签订的所有的合同里增加了一个条款：“谁供货，谁负责售后服务。”如果供应商在15天之内解决不了售后服务问题，京东就直接从返款中扣钱。如果供应商不接受这个条款，京东将放弃与其的一切合作。截至当年底，没有一家供应商拒绝这个条款。

从打开局面到扩大规模，京东成功实现了战略性的改变，这时又出现了刘强东不得不正式面对的发展问题。

鉴于2009年春节前后供货中出现的紧张状况，刘强东把发展重心放在了物流上。或许是形势所迫，大量的订单迫使运转不到一年的京东物流系统的人均订单处理能力已经处于业内上游水平。京东物流环节的成本已经降低到其销售额的6％，远低于品牌商自建电子商务后台体系12％～18％的成本。京东商城负责物流管理的副总姜海东认为，这个指标的领先与规模直接相关。实际上，一天处理万份订单与处理几千份订单所需的资源和人力相差并不大，规模大了，效率自然而然就提高了，成本也就降低了。

物流成型以后，刘强东的目光又转到了库房，是继续租库房还是投资自己建库房？讨论了多次，大多数高管都觉得租库房更合适，自己建库房一次性投入太高，租来的仓库也能满足当下的需求，应该把资金投入到更加紧迫的问题上，比如信息技术、配送等短板方面。但高管中的姜海东和财务副总裁陈生强坚持要自建库房。姜海东认为：“租来的库房，面积、供电、采暖等基本设备都完全达不到要求，只是权宜之计，不利于完善仓储管理体系，如果长时间这样，很可能给京东目前快速的发展带来风险。”陈生强也从财务的角度指出：“公司未来需要上市，需要固定资产。如果仓库物流都外包的话，公司几乎没有固定资产，只剩下办公桌和IT设备等。如果自建库房，土地就是非常重要的固定资产。”

刘强东觉得，既然物流都可以自己打造，库房当然也要用自己建立的才合适，毕竟库房的质量决定仓储货物的质量，与京东打造高质量运营体系有着不可分割的关系。通过不断的讨论，最终多数人同意自建库房。为此，京东不仅要在北京、上海、成都三个城市买地建立面积10万平方米的库房，还要在武汉、西安等重要城市建造物流分仓。随着物流中心的建设，京东自有配送的范围也会变得越来越大。

要想达到这个目的，刘强东要在短期内拿出一大笔资金。刘强东认为这些是促成公司发展的流程而已，其实并不费力气，只是顺势而为。当公司的规模增加到一定程度的时候，自建库房投资将成为降低成本的手段。也许现在租用的库房还够用，可是如果公司继续发展下去，达到一定的规模后，京东就要在当地设立大家电专用仓库，以省去长途运输所造成的破损成本，同时还能提高运营效率和客户满意度；其次，华东等市场的规模将增长很快，因此需要在上海投资兴建自动化仓储系统，这个系统将把订单产品放在输送带上传送到预定配送端，不仅能减少人工出错，也能提高商品入库到出库的订单生产效率。有了自动化仓储系统，京东再也不用为销售旺季找不到合适的库房和配送人员，而淡季又无法安置这些人而发愁了；第三，由于大部分商品都是货到付款，因此从供应链的角度来看，商品快速处理、快速送达不仅能提高库存周转率，还能迅速地回笼资金。

上述这些都是规模变大的好处，刘强东创业已经11年了，面对品牌的问题，现在他依旧解释不清楚，他说：“我五年前就说过，品牌就是产品、价格、服务。人们提到京东，首先想到它产品丰富，都是正品行货，价格便宜，服务也做得很好。”

京东前11年走过的大部分时期，B2C企业都不成气候，特别在3C领域，基本上是京东一家独大。因此一直以来，京东的“正品行货、价格便宜”就成为吸引用户的有效体验，即使服务不到位用户也能忍受。然而随着竞争者越来越多，京东发现自己不能只依赖低价，还应该在品类的专业性和服务上下功夫，让这些内容成为品牌的重要组成部分。

必须便宜才有生存发展空间

电商的营销手段主要是靠吸引消费者眼球的经营模式，通过低价、广告以及服务质量来提高客户的回头率。低价是很多商家都擅长使用的一种手段，也是最吸引消费者目光的交集点。消费者希望花最少的钱买到最实惠的东西，这是人性。京东作为电商领域的佼佼者，将这一点做到了淋漓尽致。

在网络购物过程中，消费者的购物体验与商品价格同样重要，消费者希望在买到价格合适的商品的同时得到一流的消费体验。

京东商城的网站一直被人们所诟病，而且缺少像淘宝、天猫阿里旺旺这一类方便客户与商家沟通的聊天工具，使消费者与京东商城本身产生了距离感。于是京东商城对网页的格式和网站进行优化升级。在网页中对产品内容进行合理、详细、真实的描述，让消费者在浏览商品的过程中保持舒适的购物体验。与此同时，京东也开发出一种功能上可以媲美甚至超越阿里旺旺的聊天工具，拉进与顾客的距离感，方便买卖双方的沟通交流。

京东商城作为一个电商平台，规范商品的价格、保证真实是必然要做的事情，同样的商品，卖方不止京东一家，总是会有一些不良厂商会在商城进行特价专卖或者进行专卖场促销的时候设置一些价格陷阱来诱导消费者，而这些产品恰巧不在京东“价格保护”策略的保护范围内，因此不仅在物质上会对消费者造成损害，更会在心理上造成阴影，无疑是在给京东的脸上抹黑。因此京东商城必须严格地规范商品价格，对厂家商家的商品价格进行严格的审核，并且设立惩罚制度。凡是在消费者投诉情况真实、有效的情况下，对商家进行严厉的惩罚，对利益受到损害的消费者进行适当的补偿，通过这种手段使消费者看到京东保护消费者的决心。

同时，京东还完善消费者的售后服务，加强与品牌线下维修店的联系。一旦顾客在商品使用后出现质量问题需要上门维修，京东就及时进行跟踪服务，顾客可以凭借发票到商品的品牌线下维修中心维修。京东商城以与品牌商进行良好、频繁的沟通来保证顾客在维修中心进行维修时能得到公平、良好的服务。

京东的营销原则就是在保证商品质量的情况下降低价格，这种做法为它赢得了大批客户。

2015财年第三季度财报显示，京东自上市以来，刘强东前后六次向资本市场交上成绩单。从数字来看，京东的主题与增长相关，第三季度的净收入为441亿元，同比增长了52％，3.297亿元的订单量相比同期的1.782亿元同比增长了85％，移动端订单量占比超过52％。

在《中国企业家》的专访中，刘强东谈到了“双十一”，谈到了他的对手，那时苏宁和阿里联手向京东发起征讨，命名为“平京之战”。

但京东并没有受到特别大的影响，刘强东表示那个“双十一”是他们过得最从容的“双十一”。此前他做了战前动员，11月11日一大早就飞往香港准备第二天的董事会，会议上的话题自然离不开电商都很重视的“双十一”。京东有超过一半的交易量是来自电子和家电产品。刘强东说他下一年的重点是搞服饰鞋帽的自营，众所周知这是阿里的核心品类。

在更早以前京东和当当的大战中，京东发展图书板块拿出上百款产品做特价免运费。当当马上就乱了阵脚，对跟还是不跟一直犹豫不决。当时当当的CEO对团队说：“别人在自己家里放了把火，救火是应该的，但最有效的方案还是到别人家的院里放把火。”随后，当当把自己网站上京东最热的十款畅销手机大幅度降价进行回击，也给京东带来了很大的压力。

其实，电商之间的竞争就是价格的竞争，刘强东后来回答记者的问题中表示，不论什么时候，把市场看清楚、把握住市场其实就已经胜利了，剩下的也只是时间问题而已。在面对各大商家进行围攻的时候，刘强东并没有将过多的精力放在回击上，也不把这些当作战争对待，他觉得战胜自我才是关键，比如怎样保证消费者买到的商品品质有绝对的正品保障，能及时收到商品，不会因为过节单量暴涨而导致用户体验下降，这些才是重点。

刘强东认为节日效应是有限的，节日效应并不能直接给消费者带来太多的价值，便宜的结果就是消费者得到了低质的商品，这是必然的。一分钱一分货是永远不变的道理。

虽然京东每年都会和合作伙伴在特定的时间里拿出一定数量的品牌商品进行特价销售，但长期的低价对品牌来说是一种伤害。

任何选择都要提高客户体验

京东的目标客户是网上购物比较活跃的网民，主要是计算机、通信和消费类电子产品的主流消费人群（如大学生等），并致力于培养忠实的客户群体。

京东商城是目前国内B2C市场最大的3C产品购物网站。京东商城从2004年成立到今天已经发展成年营业额超过百亿元的大型购物网站，发展速度令业界称奇。在其快速的发展过程中，其独特的营销策略功不可没。京东实行的是企业对个人的直销模式，抛弃了传统的中间环节，降低了产品的成本。京东的低价策略、完善的物流配送体系、所有商品都是正品的质量保证以及良好的企业信誉，再加上在其他方面的营销措施，让其在短时间内取得了快速的发展。

在服务成本和提供的客户体验之间找到平衡并非易事。要确保一线员工能够在庞大的组织内高效持久的执行服务项目更不是一件容易的事情。很多企业并没有重视让客户动心的核心因素，在提供服务时对众所周知的行为视而不见，无意中流失了大量的客户。

随着社交媒体和新型移动电话技术不断提高，新技术也给企业带来了一定程度的改变。新技术让企业以前所未有的方式获得了客户互动数据，也改变了互动最初的模式。

在这样的背景下，京东在服务设计和交付上取得了长足的进步。通过更加细致地考虑客户服务的人性化因素，京东在降低成本的同时更加提高了客户的满意程度。

企业走向成功特别是到达顶峰后往往接下来是走下坡路。所以，一个企业的创始人和管理者最害怕的就是顶峰的时候。当一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾，那注定是要失败的。商业模式的出发点应该是与消费者做利益共同体，企业与消费者之间是一种共赢的模式。

京东准备建立物流的时候看到了当时中国有一个巨大的机会：中国没有UPS，没有Fedex，中国的物流成本奇高无比；中国的快递行业虽然发展迅速，但服务质量比较低，快递加盟商和物流集团的利益相悖的，二者的利益不一致，加盟者希望多收单，因为快递公司对快递员结算时送件是义务，收件才赚钱。所以中国的快递发展成加盟模式，给快递业造成巨大的服务隐患。

因此，京东物流模式针对这三个方面做了进一步的改善，京东当然不是做快递公司，并不像“三通一达”和顺丰，他们的理念是完全不同的，快递公司追求的是如何让货物更快速地流动，所以导致物流网络非常复杂；而京东的物流模式非常简单，就是从仓储送到消费者的手里，点和点之间没有任何利益关系。而且京东实行仓配一体化，京东建的仓库越来越多，货物离消费者的距离就越来越近，货物移动的距离越来越短、速度越来越快，成本也越来越低，因此是一个正向循环，规模越大，效率越高。

京东物流设计的核心是为了减少物品的流动，京东想让产品在从工厂里生产出来甚至还没有被生产的时候就告诉消费者，京东在36个城市有86个库房，消费者告诉库房发多少货，产品就从工厂直接拉到库房去，第二次搬运就是从库房搬到消费者的家里，没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房的烦琐程序。因为京东的搬运次数少，所以成本低，产品直接到达终端消费者手中，运营效率非常高。

京东财报显示，2015年京东的库存周转天数是32天，合作商的库存周转天数是70～90天。同时两家的管理难度是不一样的，当合作商的周转天数做到70～90天的时候，只管理1万种SKU（单品项管理），而京东的SKU数量超过了200万。京东的账期只有39天，意味着现金每年可以周转十几次，整个效率自然就不一样了。周转资金就像人体注入的新鲜血液一样，血液流动的速度快，人体自然充满了活力。

京东的整个运营费用率为10.3％，如果去除技术成本的话，京东全年所有电子产品的综合运营成本大概只有8％。国美和苏宁的费用率是16％～17％，京东只有8％，京东比他们低一半，成本价格低了，售价自然就低了。

京东成功的核心还在于把供应链的效率提升了，降低了成本，为消费者争取了利益。比如，传统卖手机要通过渠道，因为品牌商家不直接接触用户，而是采用层层批发的方式而且过去的手机销售效率都很低，从手机制造出来到发放下去要用半个月，现在当天就可以。京东希望在5～7年以后，京东商城60％的货物从工厂大门出来后就能直接送到消费者家里。现在京东已经开始和手机品牌有这样的合作了。

技术推动未来

2015年，刘强东和潘石屹就当今的商业发展模式进行了探讨，两人一致认为：未来随着技术的高速发展，人们将迎来万物互联的时代，创业者一定要把握机会。

在讲到未来的技术发展时，刘强东认为，未来10年的技术进步将会超过过去10年的发展，未来人们将活在一个万物互联的世界。随着技术的高速发展，各行各业都将迎来很好的机会。

每个创业者在这样一个大时代面前都应该静下心来好好分析，技术的进步在哪些行业会带来哪些机会，自己该找什么样的合伙人、投资人，该从哪起步，都要一步步进行分析，不能盲目地跟风。

当创业者在创业过程中遇到问题时，刘强东建议，首先反思自己的商业模式和团队有没有问题，如果经过思考，能够确定商业模式和团队没有大问题，那么创业者唯一要做的就是坚守，一定要坚持到不能再坚守的时候。

2015年的“双十一”可谓是各大电商斗智斗勇的大舞台，也是各大电商之间技术架构的一次比武。目前，京东已将业务系统迁移到云端，借助弹性云进行全自动化的维护、直接部署，平台实现统一控制，大幅度提升扩容的速度，达到了预期完美的用户体验效果。

自营式电商的业务模式让京东拥有庞大的信息系统，涉及面很广，从采销、仓储、物流、售后、客服等多方面，这对管理和运营来说都充满着巨大的挑战。云计算则可以很好地解决系统之间的互联互通，进而按需动态调配各种资源。

京东“6·18”大促销期间，弹性计算云项目作为扩容与灾备资源池，轻松应对了“6·18”的流量冲击，成功展示了这一技术的系统扩展性、稳定性、容灾能力、运维能力、紧急故障处理能力。京东弹性计算云能够实现和解决很多的问题，比如将机器资源容器化，增加利用率等。

京东的一些核心应用，比如商品详情页、图片展现、秒杀、配送员订单详情等相关系统都已经体现在云上。消费者在浏览京东网站时看到的图片与商品详情，其实都是有弹性预测的，京东的弹性云承担了大约90％的访问量。换句话说，目前用户在京东上的每一次浏览背后都有着京东弹性云项目的支撑。当用户沉浸在电商大促的抢购、秒杀中，享受京东迅捷流畅的用户体验时，京东云计算在背后辛勤地化解海量访问造成的冲击。

对于云计算这种创新型技术在生产环境的大范围应用，京东一直是乐此不疲的实践者，这也是京东对于技术创新所选择的路径。不止如此，电商大促的硝烟过后，京东将身经百战的京东云放给传统企业，帮助传统企业更快地走上“互联网＋”的道路。

随着网络和信息技术的不断发展，人类产生的数据量也在不断地增长，云计算的诞生更是直接把我们带到了大数据时代。“大数据”作为时下最火热的词汇，开始向各行业渗透，它颠覆了传统行业的管理模式和运营方法，更在不断改变着电商行业管理的运营模式，大数据在电商行业释放出的巨大能量已经不断被证实，人们也逐渐接受这个伟大的创新。

作为自营电商，库存是供应链中重要的组成部分。京东运用大数据在库存管理上取得的成果是众所周知的。作为枢纽环节，销量预测决定了后边运营所有的相关配合。过去5年里，京东从只有20万元的自营商品到今天有将近500万元的自营商品，通过清晰的数据得到针对每一个单品需求的形式。对于这些单品京东云计算会匹配相应的算法和模型，预测未来这个商品可能会产生的销量。

京东在做预测的大数据分析流程中加入了业务思路，销量预测第一个支撑到的就是补货建议。根据销量的预测在京东的仓库、配送站点提前发布，等到用户订单需求来的时候，保证在离他最近的仓库里已经有货了。

在库内补货方面，京东的仓储系统会接受销售量预测的建议，按照未来销量可能产生的时间，把货物从补货区送到捡货区，各仓库间也有自动化支援关系，避免配入仓库的货物太多或者出现缺货的可能。

在传统的供应链中普遍存在一种“牛鞭效应”，即供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，致使需求信息出现越来越大的波动，最终导致供应失调，出现供应商货物积压，或零售商出现缺货等现象。面对这些问题，京东选择了与供应商共命运——供应商深度协同，将供应链协作进一步延伸到生产环节。

不仅如此，京东还为供应商、厂商带来了一款称为“零售罗盘”的产品，用户可以通过可视化界面点击直接进入操作流程，通过消费者分析，竞品分析甚至品类分析等判断下一步生产制造的方向，为厂商带来价值，倍受战略合作伙伴的广泛关注。

对于京东来说，其雄厚的技术基础和完善的技术体系，前瞻性的业务部署以及京东本身渴求为用户带来优质体验的理念都成为其技术前进的动力。对于这样一个非传统企业来说，其发展据点落实在技术之上着实是最稳健的选择。可以说，云计算与大数据大大改变了电商的营运之路，也为中国市场的“互联网＋”时代做好了充分的准备。

只要做的事情有价值，盈利一定不是问题

2014年5月，在中欧商学院二十周年校庆系列活动“大师讲堂”上，刘强东阐述了倒三角模型的管理理论，首次深度说明了为何京东面临巨亏也要做物流，以及京东物流的设计核心原则。

京东从拿到第一笔融资开始就决定自建物流，面临市场各种各样的质疑。在物流上，京东最多时一年亏损了十多亿元人民币。很多人认为自建物流是很愚蠢的决定，有人问刘强东是否害怕过，他坦言其实当时他心里也非常担心，怕企业因此倒闭。

为何要下定决心做自建物流？刘强东表示，只要公司做的事情有价值，盈利一定不是问题。

2014年，京东一季度70％的自营订单都是在当天或者第二天送到消费者手里的，之后，京东在三到六线城市提速，希望更多的订单在24小时之内送到消费者手中，收货时可以上门刷卡、货到付款，退货可以上门取回来，当面返款。

如果做物流只是为了用户体验，那京东可以不用这么做。全国七百多个城市，每个城市都建一个巨大的库房，能备多少就备多少货物，发货全部都用顺丰，顺丰的运费是很贵的。消费者在任何时候下单都有货，再加上顺丰这么快的送货速度，用户体验能不好吗？那样做可能比今天的京东物流还要好，但是能够成功吗？不可能成功，因为成本支撑不住。成本失控了，效率自然就变低了，没有更多现金流去备大量的货。

现金流是什么概念？一家盈利的企业可能随时会倒闭，但一家亏损而现金流为正的企业却可能不倒闭。700个库房，效率很差，所以京东要打造物流，一开始确实是给了客户最佳的体验，但后来京东有更大的诉求，就是希望降低整个物流的成本。

刘强东并不看好快递加盟模式，而且对所有加盟的服务行业他都不看好，他举例说，上岛咖啡短短三五年之内几乎每个城市都有，老板就坐着收加盟费，五年之内全国几千家，但至今为止都没有做成中国的星巴克。星巴克做加盟吗？很少。麦当劳做加盟吗？很少。服务行业如果做加盟的话，初期发展速度很快，老板能够赚很多的钱，但这种商业模式在中国，今天出现一个没了，明天出现一个又没了，因为这样做违背消费者的利益。

刘强东认为服务行业在未来二十年将会迎来巨大的挑战，这其中最大的机会就是坚持自营。所以刘强东抓住了机会，京东的自营物流模式蕴含着巨大的价值，所以能够取得不断的进步。

京东物流的核心就是为了减少物品的流动而创立的。这种设计使货物离消费者更近，搬运次数减少，成本降低，提升了这个产业的链效率，才能真正让行业走向成功。

商业模式是能为消费者创造价值，能够为合作伙伴创造价值。刘强东认为，“创造价值才能得到回报”是所有商业模式的基础。为此，他提出了“十节甘蔗”理论，即零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前五个归品牌商，后面五大环节则归零售商。

刘强东用“甘蔗理论”来说明为什么京东的模式做得比较重，为什么不愿意采取量轻的模式去做。这个理论只适合零售和消费品行业，不适合游戏、资讯、高科技，比如Facebook和Twitter都不适合这个理论。

消费品行业和流通行业存在着“十节甘蔗”这样一个经营规律，但这么多年来都没有打破这个规律。消费品行业中各个行业的利润是固定的，也就是说十节甘蔗长成熟的时候，割下来的时候，规定就这个长度，就十个节，就这么长。

可能也有人觉得，苹果利润率就很高，但是只有1％的品牌能做到这样。但是几乎所有的消费电子品牌没有常青树，为什么？因为消费电子要想发展就不能停止创新，不然随时会被淘汰。诺基亚、索尼就是很好的例子，没有人知道明天谁会造出更好的手机。到目前为止，全世界所有的消费电子公司，只有苹果活过了20年。

竞争者太多，利润就会变得很小。前些年，整个电商行业拿到融资的有四十多家企业，行业竞争非常激烈，导致行业整合并购，如今只剩下十几家了，有20家已经出局，但十多家还是太多。

只要企业为行业贡献了价值，就一定能够获得相应的回报。如今，人们为做电商而做电商，几乎每个企业都建立电商部门，刘强东认为这其实没有必要，中国的传统企业根本就不需要电商部门。

只要企业将自己的品牌做好，把生产、制造、研发做好，为社会创造一定的价值，消费者不会管是线上还是线下卖的。只要线上线下统一对待，其实两者没有任何区别，都是零售商。不论传统零售还是电子商务都有一定的规律，这就是市场竞争的结果。

要想做大生态，就必须突破边界

2016年1月16日，刘强东在年会上表示，京东未来的发展将有三个领域：电商、金融和技术。电商包含京东商城、京东到家；金融包含京东金融和正在申请的京东保险；技术以云技术和京东智能为主。同时，刘强东宣布京东已经成功进行了A轮融资，融资额度高达10亿美元，总估值超过460亿元人民币，并计划在2017年上市。

2011年，京东获得C轮15亿美元融资的时候，是刘强东创业的第十年。而京东金融获得10亿美元的时候，才刚刚成立仅仅两年。用刘强东的话来说，就是气势上已经远远超过了京东商城的早期，同时这也意味着京东金融的压力远远超过了商城。

京东金融被定位为一家金融科技公司。金融业务如何借势京东传统业务的同时，又突破京东边界完成倍速增长是其面对的主要课题。京东金融备受投资人青睐，原因在于三个方面：一是京东金融所做的事情是个风口；二是传统金融机构留下了太多的市场空白，京东金融在互联网上拥有科技实力；三是京东金融在整个行业里，业务增长速度都明显高于行业平均水平。

京东金融获得融资以后，分析人士曾将其与蚂蚁金服进行比较。事实上，相对于蚂蚁金服，京东最大的短板就在于支付体系。

支付宝的诞生是为了解决C2C的信任问题，其最初功能是担保交易，最终形成了国内最大的账户支付体系。与阿里平台不同的是，最初京东商城以B2C模式和自建物流模式发展起来，为了降低用户门槛提升用户体验，最初京东力推货到付款，快递员手持POS机刷卡等支付方式，线上支付体系发展相对滞后。直到2012年，京东才完成了对第三方支付公司网银在线完全的收购，开始发展独立的支付系统。

京东的原有业务决定了京东金融在路径上与蚂蚁金服完全不同。京东商城B2C的模式实际是线上零售模式，而零售商业务模型的最大要素是供应商和账期，而供应商当然需求更快的资金周转。基于这个业务模式，京东优先发展起来的金融业务就是针对供应商的供应链金融。

除了供应链金融，京东在金融产品设计上也对京东用户的消费场景进行深度挖掘。在京东这个消费场景自然嫁接进消费金融的产品——京东白条。

当许多没有信用卡的用户，比如大学生想要购买电子产品等大额商品但支付能力有限的时候，分期支付是必然的需求。2014年2月，京东白条进入京东商城的消费场景内，用户只需要在支付页面选择白条支付就可以实现购物分期付款。京东白条推出以后大受欢迎，2015年“双十一”期间，“白条”用户同比增长了800％。

如果说供应链金融、消费金融更大程度上是基于京东商城零售业务发展而来，那么众筹生态化发展模式开始突破京东边界。

京东众筹最初涉足的产品众筹，时至今日已经成为行业内智能硬件产品众筹的首选平台。不久前，大朴网推出了一款智能止鼾枕，选择在京东众筹平台众筹。大朴网CEO王治全表示，圈子里推智能产品都会选择京东，一是京东本身就是很好的销售渠道，二是京东在智能硬件众筹上已经做出影响力，三是可以与微信打通，众筹产品与社交网络打通可以实现更好的传播效果。

从产品众筹发展到股权众筹，京东一步步更深地介入到创业者生态中。2015年3月，京东高调宣布进军股权众筹，推出东家平台，联合一些专业投资机构专注于在初创公司的投资，同时推出众创学院为创业公司提供培训，发展了不到一年的时间，基本已经成型。

创业群体本身就可以形成生态，不过，真正的生态圈需要很多的“物种”，“物种”之间产生化学反应，形成相对稳定的协调的互益链条，使得在生态圈内创业者的需求可以得到满足。

创业者在创业初期的需求是多元化的，包括宣传推广、营销、融资、产品销售、供应链、工业设计等，他们需要各种解决方案，这就需要对创业者进行定制化服务。在产品众筹阶段，京东是不敢讲生态的，只是为创业者解决早期融资、早期产品销售两个问题。

2015年3月，京东推出股权众筹以后，又推出了众创学院，并打算推出赴筹者联盟，一些营销、设计机构加入进来可以帮助创业者。生态的形成需要多元化的参与主题，不单是京东本身，包括创业产业链上各种主体，而这些主体之间的关系也不是京东一对N，而是N对N。

对于众筹这个业务来说，前期是非常重的模式。要想真正做大生态，京东就必须突破原有的边界。在这一点上，京东金融的管理团队想得很清楚。京东金融前期要提升基础的风险控制能力，随着规模的增长，生态圈的形成，边际成本会越来越低，变现的方式有很多。

物流是决定生死存亡的关键

如今，电子商务已经成为人们的一种生活方式，无论是在城市或者偏远地区，只要上网动动鼠标，我们便能感受到电子商务的便捷和神奇，互联网正在以全新的模式融入到人们的生活中，并开启一个全新的商业时代。

电子商务自推出以后便以奇快的速度扩张，迅速蔓延到全国各个地区。这对于传统零售业来说，无疑是一个非常大的挑战。因为人类延续几千年的商业行为正在不断被改变，他们的未来生存空间正在不断被压缩；而对于制造商、品牌商来说，这又是一个非常大的机遇。因为电子商务的本质是网络直销或分销渠道的扁平化，他们所生产的商品正以一种更直接的方式展现在消费者和用户的手中。

目前，物流已经成为电商的核心竞争力，是决定电商生死存亡的关键。电商的物流之争是在电商价格大战之后又一项不可避免的战争。当亚马逊在全球布局物流中心，要将商品存储离消费者最近；当京东开始自建物流，布局全国，将触角延伸到三四线城市；当马云宣布菜鸟网络，投入高达千亿元，势必要建一个在全国任何地方网购都能在24小时内送达的时候，所有已经开展电商销售的品牌商、制造商开始乱了阵脚。

很多人觉得京东的成功有很大一部分原因是刘强东自建物流，刘强东也在不同的场合反复为他的物流队伍做宣传，说他们待遇如何比“四通一达”的快递员高，如何敬业、如何服务态度好，买家对京东的物流配送如何满意等。似乎京东今日能获得买家认可而获得的成功，主要就是因为京东没有像淘宝平台或者其他自营电商那样，普遍使用服务质量堪忧的“四通一达”的快递配送，以至于很多电商们也在思索要不要也像京东那样自己搞一个物流，这个问题一度困扰了当下很多的电商和专家。

自建物流的争论其实是一个伪命题，如果说刘强东公开宣传的全部都是真的，那么京东所取得的成功的本质与高明就并不在自建物流本身，而是因为刘强东很早就发现了大家所普遍采用的“邮购物流”模式根本是当下存在的几乎无解的难题，借助于雄厚的资本强力推动快人一步，他以自己的观点来说明自建物流的好处，但未必对每一个电商来说都是合理的。从长远来看或许这样的理论并不合理，但短期来看能够以迅速、有效的方式，不惜一切代价地勇敢践行了商品的“分布式仓储”这个关键因素，迅速在全国各地的若干个主要城市同时实现了“让商品离买家最近”的目标。

刘强东明白一个道理：只要商品存储离买家越近，什么时效、服务等问题统统都不是问题，买家的购物体验就一定会比淘宝好。再从价格上来说，京东也存在一定的优势，京东货物的品质自然不用说，消费者自然而然地就会蜂拥而至，一旦形成了买家购物体验的良性循环，销售量上去了，前期巨大的投入风险必然会迅速降低。最终，刘强东成功了，更重要的是，京东借这个机会迅速在自营电商界奠定了自己龙头老大的位置，迅速地筑起了行业壁垒，后来者即使学京东自建物流，但面对互联网行业“只有第一，没有第二”的铁则，要想达到京东的效果自然是不太可能的。

在外界质疑京东物流成本高、一直处于亏欠的状态时，刘强东说，京东平均每单的综合物流成本相比其他电商其实并不高，尽管为了保证服务质量，使用自己的配送队伍在末端配送方面成本相对较高（总成本占比京东是80％，第三方快递是40％），但在“干线运输”（仓到仓）方面相对于其他快递公司（城到城）的成本要低（京东占比仅20％，第三方快递占比60％），所以末端配送成本高一点也并非不能接受。对物流行业有经验的人明白，刘强东没有说假话，这倒并不是京东的“干线运输”成本控制有多高明，而是两种不同物流作业模式本身的特性决定了后者较前者为高。

也可以这么说，京东成功的关键并不是什么所谓的“自建物流”，而是“分布式仓储”。这种说法倒也算不上新鲜，但此前并没有人敢于全面夯实电商物流模式的成功。也正是因为基于全国大范围之内的分布式仓储，有了“商品离买家最近”这一基础，京东后来才有了“211限时达”的可能。“我们为什么不用顺丰？因为顺丰是纯配送公司，物流成本想降低，配送不是最重要的环节，仓储才是，就是你一定要把仓库建得离客户最近。离客户越近，你配送的成本也就越低。顺丰强调服务好、强调快，但是它解决不了成本问题。”

但是，京东的自建物流也给他们带来了很多隐患，对京东未来的发展是福是祸还要看刘强东自己如何应对，现在的京东自建的数万人的配送队伍在人员的管理上肯定是一大难题：京东的管理难度比别的互联网公司高，因为它是中国城乡二元对立的缩影——在总部，一万人坐在写字楼里，吹空调，用电脑，学历大专以上；而四万多名仓储、配送、客服等环节的一线员工以初高中学历为主，天天在路上日晒雨淋，他们的收入结构、接触的世界都不同。

所有电商的核心竞争力都是价格、物流和服务，这是每个电商的命根子。对于品牌商、制造商都抱有巨大期望的电商直销来说，京东的物流模式在一定基础上确实将京东从生死边缘拉了回来，也让它在电商领域站稳了脚步。

靠自营赚钱

刘强东对于平台上架出现的假货问题深恶痛绝，他说，如果京东平台也出现假货，那跟淘宝就没有什么区别了，京东也没有了存在的价值。

京东以自营起家，接手供货的都是品牌商，品牌商绝对不会供应假货、自毁长城。

当前，京东正不断发力POP开放平台，大量第三方商家的出现让京东平台对商品质量的监控遭遇了很大的挑战，一次假机油事件的发生反映出了润滑油行业线上线下的博弈，刘强东将其看作对电商的一个警示。

京东严控商家出售假货，如果发现商家销售假货，关店是第一步，还可能让商家赔偿得血本无归，甚至要担负刑事责任。同样，刘强东对京东内部腐败事件管理也非常严格，一旦发现内部有腐败现象，可能不仅要开除其个人，甚至会牵连到整个小团队。

京东创业初期，曾经有个员工因为贪图小利被开除，如果这个员工能坚持到现在，恐怕早已有上千万身家了。刘强东一再告诫员工：“不要试图走上歪门邪道，踏踏实实地做事，财富自然而然就来了。”对腐败的零容忍显示了他“诚信为本”的价值观。

外界曾认为京东以后赚钱可能要靠POP平台，对此，刘强东予以否认，肯定了自营价值和主力作用。他表示，未来电商行业征税不可避免，平台型电商企业会丧失价格优势，京东要赚取的是“十节甘蔗理论”中的后半段利润。

“十节甘蔗理论”的前半段包括创意、设计、研发、制造、定价五个环节；后半段是营销、交易、仓储、配送、售后五个环节。前五个归品牌商，后五个归零售商，京东作为零售商就是要通过后五个环节创造价值。从道理上来讲，做满后半段的零售环节一定比只做“交易”环节的平台商获得更多利润，未来发展潜力巨大。刘强东信心满满地说“一年三四十个亿不能叫赚钱”。

作为国内最大的自营式电商，京东商城的生意模式可以简单总结为“赚差价”，但实际运营过程并不那么简单，系统效率和重复购买率的提升才能使这种模式良性循环，从而产生持续的现金流。虽然京东目前还没有做到，但正在朝着这个方向努力。

向供应商采购产品、运送到京东的仓库、充实网站产品信息、处理订单（包括支付体系、分拣、包装、配送、订单处理结果更新）、给供应商结款、继续采购……再无限循环下去。在整个过程中，京东赚取的是买卖差价，并同时承担IT、物流、配送等方面的基础设施建设。销售额扣除采购成本、基础设施类固定成本及推广成本，剩下的理论上应是京东的利润。然而，国内自营类电商网站基本都处于亏损运营阶段！

京东能做多大取决于系统效率和重复购买率。系统效率体现了电商的整体运营效率，是电商实现规模化并降低可变成本的前提，物流体系、IT系统等基础设备完备是提高系统效率的主要手段；提高重复购买率，反映了网站的用户需求是否能得到满足，品类齐全、品质保障、低价、订单处理、快递、个性化推荐等体验决定着网站能否黏住用户，实现重复购买。

为了缩短用户从下单到收货的时间，从2009年开始，京东在全国密集购买仓储用地，据不完全统计，京东目前已经拥有1800亩土地，其中直接与仓储用地相关面积达到1500亩。此外，京东还在订单量够大的城市设有自建配送团队，优化成本结构，其他地区的配送采取与第三方快递公司合作。

依靠IT技术提高供应链管理效率是大型零售商普遍采取的运营模式，京东希望利用IT技术与供应商交换和反馈商品销售数据、运输及订货信息，提高运营效率，从而有能力持续实现降价销售。当然京东IT系统建设才刚刚开始，全面通过技术手段提升效率还需要很长的时间和经验，除了花费大量资金建设基础设施，还需大量人力资源的投入。

电商的核心竞争力就是价格，低价是很多用户在购买货物中首选的参考。但电商网站自己贴钱去让利、以吸引购物的方式是不可持续的，仅仅以价格敏感为驱动力吸引来的顾客是否具有黏性也是值得怀疑的。真正平台的价值和用户黏性需要多层次的用户体验来实现，不仅包括低价，还包括品类齐全、品质保障、订单处理速度、配送速度以及个性化推荐等方面。

京东以3C销售起家，这类产品销售的局限在于高标准、毛利低，产品消费频率低，而日用百货类的产品则刚好相反，是日常性需求。3C类产品销售很难根据消费历史跟踪进行个性化推荐，而从图书类、百货类产品的消费行为的跟踪中更容易知晓用户的消费喜好，提供个性化推荐，进而提升用户的重复购买率。

当自营模式形成良性生态循环，电商则有能力持续产生现金流。目前，国内的电商竞争环境恶劣，频繁采取价格战、广告战等手段竞争，用户获取成本居高不下，很难形成用户黏性。而京东在基础设施上的布局尤其在仓储物流方面较其他对手要完善很多，同时也加大了原本相对落后的IT方面的投入，让京东为保持这个良性循环做好了准备。

大数据、智能化为快递保驾护航

中国有接近6亿的网民，是全世界网民最多的国家，是电商发展最重要的战场，再加上中国经济仍然持续在增长，所以在未来的一段时间，中国第一电商的地位应该不会动摇。

网购市场的规模逐渐扩大，也不断鞭策着整个电商行业不断创新。近些年京东发展得非常快，京东的本质是什么呢？其宗旨就是让顾客的生活变得更加简单快乐。

京东通过云计算大数据为客户提供服务，其与其他互联网公司分享的不一样的地方就是别的公司分享大数据互联网的东西更多是精准营销、准确挖掘客户需求；京东大数据和云计算的作用主要在于提升供应链效益。京东给客户的最大价值除了产品的高质量之外，就是快速便捷的配送服务。可以说，京东的快速服务极大地方便了人们的生活，忠实用户对价格越来越不敏感了，他们更重视的是京东的高效服务。

用户一下订单就想要让东西快速到手里。许多人买东西都是急用，不想花太久的时间去浏览，这样京东服务就有了巨大的价值。京东为用户提供的是快捷供应链服务，云计算则支撑着供应链的快速提升。一开始京东做到了“211”，如今又做到“一天三配”，以及京东到家的配送服务，这些服务大大地方便了消费者的生活。

快速服务来源于云计算大数据在后台的支持。京东之所以能做到如此快的配送速度，是他们通过历史的销售、用户的点击搜索行为对整个商品的销售进行预测；而且用户在哪个区域、需要什么产品、在什么时间和节点，在大促和淡季需要什么产品、需要的量等都会有预测，这样京东各个地区的仓库就能准确地为用户备货。

电商传统配送模式最大的消耗在什么方面？就是仓库铺货方面。如果不了解用户的需求，有的地方商品紧缺销售很好，有的地方销售不动，这样相互调货就会消耗成本，在京东看来，这个问题不仅是钱的问题，更多的是时间，因为需要用户去等。京东正是通过对销售行为进行大数据分析才做到了精准的销售预测，保证用户在最关键的时候看到他们需要的东西是有的，除了部分商家的紧俏商品和常用通用的一些产品，京东都可以做到快速补货，以满足用户的需求。

销售预测后就是合理的库存分析，包括仓库内部检货的环节，京东的每一个环节都会应用技术去提高整体的供应链效率。所以，京东是通过信息化云技术来对供应链进行管控，以提高效率，来为用户提供更优质的生活服务。

另外，用户对商品的需求也越来越个性化，人们对一个东西喜欢的时间越来越短了，所以商品需要不断迭代，这时生产厂家就要想方设法生产满足用户的需求，这是厂家比较头疼的问题，京东就可以通过大数据技术进行分析，分析出不同用户对商品的关注点是什么、更偏好什么东西。比如男性用户大多是技术控，对手机的配置要求很高，这就需要厂家关注大内存、CPU等方面；而女性用户很多都是外貌控，可能喜欢粉色、可爱的之类的。这样通过分析后厂家就可以定制化生产，从而让用户买到个性化商品，有更高的价值体验。

京东还要做智能硬件。京东是做3C、数码、家电起家的，虽然智能硬件的发展和传统厂商遇到挑战，用户对家电性能的要求越来越高，但是京东还是开始考虑做智能硬件，主要是为了帮助硬件厂商实现家电硬件商品的智能化，最终实现智能硬件的互通互联。

京东推出的京东微联APP不只是为了实现对智能硬件的控制，最关键是为了打造用户的智能生活。京东的所有智能硬件包括微联都是以用户生活场景为依托的。所有商品硬件的使用都是有场景的，比如你睡觉之前会把灯关掉，还需要拉窗帘，还要关电视音响，将空调调到睡觉模式，这些就是生活场景。家具将来会有很多的智能硬件，京东所追求的就是让用户享受智能硬件的生活，未来会为用户生产出直接的生活场景，舒适、人性化、满足用户不同场景的需求。智能硬件只是京东实现生活服务的一个手段，京东最本质的使命就是为用户提供智能的生活场景，帮助用户实现这种智能生活场地。而这些都需要云和大数据支持，可以说，随着互联网化的发展和移动互联网的发展，云和大数据将成为支撑未来行业发展的最关键技术。未来京东将致力于用云计算和大数据来让用户的生活变得更加便捷舒适。

同时，京东智能也让创业变得简单快乐，这与京东目前打造的六大核心能力有着密不可分的关系：投资孵化能力、工业设计和UI能力、供应链能力、互联网互通能力、智能云和大数据能力、整合营销能力。京东智能一直为打造孵化创业团队和加速优秀的创新团队，六大核心能力支持京东孵化器、加速器和智能方案，更可以提升初创企业的创业成功率、加快传统企业智能化的转型。

JD＋（京东智能）开放生态包括北京和深圳两地孵化基地、众创名师培训与联合孵化计划及投资联盟。JD＋孵化器为初创团队考虑的非常周全，可以实现两地灵活调换，比如说北京的团队需要到深圳生产，可以调换到深圳的场地；深圳的团队需要到北京做融资也可以做类似的调换服务，确保效率。而京东众创学院则通过众创集中营、创业公开课、大师说等方式全面培训创业人员。

在工业设计和UI方面，京东会给创业者提供从设计方案、设计落地、体系标准等一整套的支持。京东在自己建立比较专业的工业设计团队的同时，会跟国内主流设计公司或者专业服务机构建立合作关系，以全面帮助创业团队在拼“颜值”的时代抓住用户。

JD＋的互联网能力覆盖互联网标准建立与交互体验两个范畴。目前京东已经通过京东微联APP实现了跨品牌、跨设备的智能产品互联互通。而对于底层的交互，用户与产品之间、产品与产品之间、产品与云之间的交互也提供了比较完整的解决方案。

JD＋的智能云和大数据能力包括控制管理、弹性能力、数据挖掘三大范畴。今后，智能产品获取数据都能进入到云端并进行大数据分析，对每个用户的个性化数据分析会带来更多增值服务的可能。

JD＋的供应链能力包括咨询方案、一线EMS和质量控制。创业者最难做的就是供应链，因为产品量产规模比较小，但是品质要求又比较高，加上模具一系列不同的要求，对供应链的需求会非常强。京东智能在深圳布局供应链，就是为了帮助创业团队获得优质的供应链服务，价格比较低，又可以保证品质。

JD＋的整合营销能力包括营销策划、首发服务、渠道对接等。京东会通过众筹、首发、试用等系列营销，为创业者提供完整的营销服务。真正让一些不为人们熟知的优秀品牌、产品脱颖而出，在与用户的深度交互和体验中走向市场。