未来，京东将继续坚持战略导向，走国际化的发展道路，以实现其“世界级零售企业”的目标。过去十几年中京东发展迅猛，很快成为国内排名靠前的零售企业，其中最大的成就并不是过千亿元的交易额，而是京东在业务上的布局。过去十几年京东做了很多别人不愿意做的“脏活”“累活”，并坚持以团队为核心，以技术体系、物流体系、财务体系为基础的发展战略，终成规模。

没有规模就做不成大事，规模越大越安全

企业的成长就如同人一样，从幼儿长成成年人，人逐渐适应了生活环境，然后再为他所在的环境创造一定的价值。市场经济的潮流中大大小小的企业有无数家，想从这些企业手中分一杯羹就必须有强大的实力。

企业的营业额和规模是成正比的，京东转型以后的2009年春节前后，京东商城的订单迅速增长，最终发展成刘强东自己都没想到的局势。由于没有可自由支配的物流和配送资源，加上没有提前准备相关的供货能力，那段时间的京东可谓“招架不住”了，大量订单被延误。京东无奈之下在网上贴出了公告，让客户去其他地方订购产品。这个经历对刘强东的刺激太大了，他感到了规模的重要性。应急高峰一过，刘强东就决定自己开一家物流快递公司，建立自己的配送团队，同时，在北京、上海、广州扩充仓库面积，投资上亿元建立仓储管理体系。

现在，京东的库存周转率已经从2008年的12.6天降到了11天。促使库存周转率提升的主要原因就是供应链效率提高、成本降低。比如随着规模的增加，京东的销售预测和补货建议准备度不断提高，安全库存水平随之下降，同时，规模的扩大改善了京东与供应商的合作关系，提高了京东订单的满足率，又进一步降低了库存。

2008年初时，京东的供应商还仅限于中关村的批发商群体，很多品牌商家对京东有抵触心理。而到了2009年，已经没有抵触者了，这要归功于京东将数码通信和大家电业务融入了京东大家庭中，这些因素的融入也给京东带来了更多的利润。

京东的采购原则不只局限于满足仓储和订单需要，它与供货方进行了超越价格、折扣、账期的合作。比如，京东向一些品牌厂商开放信息系统，并且跟厂商一起定制产品营销计划。一位业内专家评价说，当采购不再是为价格、折扣和账期而“购”的时候，供应商管理就有了更长足的提高。

到2009年底，京东和品牌供应商的良好关系让刘强东有了一定的把握。10月，京东与供应商签订的所有的合同里增加了一个条款：“谁供货，谁负责售后服务。”如果供应商在15天之内解决不了售后服务问题，京东就直接从返款中扣钱。如果供应商不接受这个条款，京东将放弃与其的一切合作。截至当年底，没有一家供应商拒绝这个条款。

从打开局面到扩大规模，京东成功实现了战略性的改变，这时又出现了刘强东不得不正式面对的发展问题。

鉴于2009年春节前后供货中出现的紧张状况，刘强东把发展重心放在了物流上。或许是形势所迫，大量的订单迫使运转不到一年的京东物流系统的人均订单处理能力已经处于业内上游水平。京东物流环节的成本已经降低到其销售额的6％，远低于品牌商自建电子商务后台体系12％～18％的成本。京东商城负责物流管理的副总姜海东认为，这个指标的领先与规模直接相关。实际上，一天处理万份订单与处理几千份订单所需的资源和人力相差并不大，规模大了，效率自然而然就提高了，成本也就降低了。

物流成型以后，刘强东的目光又转到了库房，是继续租库房还是投资自己建库房？讨论了多次，大多数高管都觉得租库房更合适，自己建库房一次性投入太高，租来的仓库也能满足当下的需求，应该把资金投入到更加紧迫的问题上，比如信息技术、配送等短板方面。但高管中的姜海东和财务副总裁陈生强坚持要自建库房。姜海东认为：“租来的库房，面积、供电、采暖等基本设备都完全达不到要求，只是权宜之计，不利于完善仓储管理体系，如果长时间这样，很可能给京东目前快速的发展带来风险。”陈生强也从财务的角度指出：“公司未来需要上市，需要固定资产。如果仓库物流都外包的话，公司几乎没有固定资产，只剩下办公桌和IT设备等。如果自建库房，土地就是非常重要的固定资产。”

刘强东觉得，既然物流都可以自己打造，库房当然也要用自己建立的才合适，毕竟库房的质量决定仓储货物的质量，与京东打造高质量运营体系有着不可分割的关系。通过不断的讨论，最终多数人同意自建库房。为此，京东不仅要在北京、上海、成都三个城市买地建立面积10万平方米的库房，还要在武汉、西安等重要城市建造物流分仓。随着物流中心的建设，京东自有配送的范围也会变得越来越大。

要想达到这个目的，刘强东要在短期内拿出一大笔资金。刘强东认为这些是促成公司发展的流程而已，其实并不费力气，只是顺势而为。当公司的规模增加到一定程度的时候，自建库房投资将成为降低成本的手段。也许现在租用的库房还够用，可是如果公司继续发展下去，达到一定的规模后，京东就要在当地设立大家电专用仓库，以省去长途运输所造成的破损成本，同时还能提高运营效率和客户满意度；其次，华东等市场的规模将增长很快，因此需要在上海投资兴建自动化仓储系统，这个系统将把订单产品放在输送带上传送到预定配送端，不仅能减少人工出错，也能提高商品入库到出库的订单生产效率。有了自动化仓储系统，京东再也不用为销售旺季找不到合适的库房和配送人员，而淡季又无法安置这些人而发愁了；第三，由于大部分商品都是货到付款，因此从供应链的角度来看，商品快速处理、快速送达不仅能提高库存周转率，还能迅速地回笼资金。

上述这些都是规模变大的好处，刘强东创业已经11年了，面对品牌的问题，现在他依旧解释不清楚，他说：“我五年前就说过，品牌就是产品、价格、服务。人们提到京东，首先想到它产品丰富，都是正品行货，价格便宜，服务也做得很好。”

京东前11年走过的大部分时期，B2C企业都不成气候，特别在3C领域，基本上是京东一家独大。因此一直以来，京东的“正品行货、价格便宜”就成为吸引用户的有效体验，即使服务不到位用户也能忍受。然而随着竞争者越来越多，京东发现自己不能只依赖低价，还应该在品类的专业性和服务上下功夫，让这些内容成为品牌的重要组成部分。

必须便宜才有生存发展空间

电商的营销手段主要是靠吸引消费者眼球的经营模式，通过低价、广告以及服务质量来提高客户的回头率。低价是很多商家都擅长使用的一种手段，也是最吸引消费者目光的交集点。消费者希望花最少的钱买到最实惠的东西，这是人性。京东作为电商领域的佼佼者，将这一点做到了淋漓尽致。

在网络购物过程中，消费者的购物体验与商品价格同样重要，消费者希望在买到价格合适的商品的同时得到一流的消费体验。

京东商城的网站一直被人们所诟病，而且缺少像淘宝、天猫阿里旺旺这一类方便客户与商家沟通的聊天工具，使消费者与京东商城本身产生了距离感。于是京东商城对网页的格式和网站进行优化升级。在网页中对产品内容进行合理、详细、真实的描述，让消费者在浏览商品的过程中保持舒适的购物体验。与此同时，京东也开发出一种功能上可以媲美甚至超越阿里旺旺的聊天工具，拉进与顾客的距离感，方便买卖双方的沟通交流。

京东商城作为一个电商平台，规范商品的价格、保证真实是必然要做的事情，同样的商品，卖方不止京东一家，总是会有一些不良厂商会在商城进行特价专卖或者进行专卖场促销的时候设置一些价格陷阱来诱导消费者，而这些产品恰巧不在京东“价格保护”策略的保护范围内，因此不仅在物质上会对消费者造成损害，更会在心理上造成阴影，无疑是在给京东的脸上抹黑。因此京东商城必须严格地规范商品价格，对厂家商家的商品价格进行严格的审核，并且设立惩罚制度。凡是在消费者投诉情况真实、有效的情况下，对商家进行严厉的惩罚，对利益受到损害的消费者进行适当的补偿，通过这种手段使消费者看到京东保护消费者的决心。

同时，京东还完善消费者的售后服务，加强与品牌线下维修店的联系。一旦顾客在商品使用后出现质量问题需要上门维修，京东就及时进行跟踪服务，顾客可以凭借发票到商品的品牌线下维修中心维修。京东商城以与品牌商进行良好、频繁的沟通来保证顾客在维修中心进行维修时能得到公平、良好的服务。

京东的营销原则就是在保证商品质量的情况下降低价格，这种做法为它赢得了大批客户。

2015财年第三季度财报显示，京东自上市以来，刘强东前后六次向资本市场交上成绩单。从数字来看，京东的主题与增长相关，第三季度的净收入为441亿元，同比增长了52％，3.297亿元的订单量相比同期的1.782亿元同比增长了85％，移动端订单量占比超过52％。

在《中国企业家》的专访中，刘强东谈到了“双十一”，谈到了他的对手，那时苏宁和阿里联手向京东发起征讨，命名为“平京之战”。

但京东并没有受到特别大的影响，刘强东表示那个“双十一”是他们过得最从容的“双十一”。此前他做了战前动员，11月11日一大早就飞往香港准备第二天的董事会，会议上的话题自然离不开电商都很重视的“双十一”。京东有超过一半的交易量是来自电子和家电产品。刘强东说他下一年的重点是搞服饰鞋帽的自营，众所周知这是阿里的核心品类。

在更早以前京东和当当的大战中，京东发展图书板块拿出上百款产品做特价免运费。当当马上就乱了阵脚，对跟还是不跟一直犹豫不决。当时当当的CEO对团队说：“别人在自己家里放了把火，救火是应该的，但最有效的方案还是到别人家的院里放把火。”随后，当当把自己网站上京东最热的十款畅销手机大幅度降价进行回击，也给京东带来了很大的压力。

其实，电商之间的竞争就是价格的竞争，刘强东后来回答记者的问题中表示，不论什么时候，把市场看清楚、把握住市场其实就已经胜利了，剩下的也只是时间问题而已。在面对各大商家进行围攻的时候，刘强东并没有将过多的精力放在回击上，也不把这些当作战争对待，他觉得战胜自我才是关键，比如怎样保证消费者买到的商品品质有绝对的正品保障，能及时收到商品，不会因为过节单量暴涨而导致用户体验下降，这些才是重点。

刘强东认为节日效应是有限的，节日效应并不能直接给消费者带来太多的价值，便宜的结果就是消费者得到了低质的商品，这是必然的。一分钱一分货是永远不变的道理。

虽然京东每年都会和合作伙伴在特定的时间里拿出一定数量的品牌商品进行特价销售，但长期的低价对品牌来说是一种伤害。

任何选择都要提高客户体验

京东的目标客户是网上购物比较活跃的网民，主要是计算机、通信和消费类电子产品的主流消费人群（如大学生等），并致力于培养忠实的客户群体。

京东商城是目前国内B2C市场最大的3C产品购物网站。京东商城从2004年成立到今天已经发展成年营业额超过百亿元的大型购物网站，发展速度令业界称奇。在其快速的发展过程中，其独特的营销策略功不可没。京东实行的是企业对个人的直销模式，抛弃了传统的中间环节，降低了产品的成本。京东的低价策略、完善的物流配送体系、所有商品都是正品的质量保证以及良好的企业信誉，再加上在其他方面的营销措施，让其在短时间内取得了快速的发展。

在服务成本和提供的客户体验之间找到平衡并非易事。要确保一线员工能够在庞大的组织内高效持久的执行服务项目更不是一件容易的事情。很多企业并没有重视让客户动心的核心因素，在提供服务时对众所周知的行为视而不见，无意中流失了大量的客户。

随着社交媒体和新型移动电话技术不断提高，新技术也给企业带来了一定程度的改变。新技术让企业以前所未有的方式获得了客户互动数据，也改变了互动最初的模式。

在这样的背景下，京东在服务设计和交付上取得了长足的进步。通过更加细致地考虑客户服务的人性化因素，京东在降低成本的同时更加提高了客户的满意程度。

企业走向成功特别是到达顶峰后往往接下来是走下坡路。所以，一个企业的创始人和管理者最害怕的就是顶峰的时候。当一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾，那注定是要失败的。商业模式的出发点应该是与消费者做利益共同体，企业与消费者之间是一种共赢的模式。

京东准备建立物流的时候看到了当时中国有一个巨大的机会：中国没有UPS，没有Fedex，中国的物流成本奇高无比；中国的快递行业虽然发展迅速，但服务质量比较低，快递加盟商和物流集团的利益相悖的，二者的利益不一致，加盟者希望多收单，因为快递公司对快递员结算时送件是义务，收件才赚钱。所以中国的快递发展成加盟模式，给快递业造成巨大的服务隐患。

因此，京东物流模式针对这三个方面做了进一步的改善，京东当然不是做快递公司，并不像“三通一达”和顺丰，他们的理念是完全不同的，快递公司追求的是如何让货物更快速地流动，所以导致物流网络非常复杂；而京东的物流模式非常简单，就是从仓储送到消费者的手里，点和点之间没有任何利益关系。而且京东实行仓配一体化，京东建的仓库越来越多，货物离消费者的距离就越来越近，货物移动的距离越来越短、速度越来越快，成本也越来越低，因此是一个正向循环，规模越大，效率越高。

京东物流设计的核心是为了减少物品的流动，京东想让产品在从工厂里生产出来甚至还没有被生产的时候就告诉消费者，京东在36个城市有86个库房，消费者告诉库房发多少货，产品就从工厂直接拉到库房去，第二次搬运就是从库房搬到消费者的家里，没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房的烦琐程序。因为京东的搬运次数少，所以成本低，产品直接到达终端消费者手中，运营效率非常高。

京东财报显示，2015年京东的库存周转天数是32天，合作商的库存周转天数是70～90天。同时两家的管理难度是不一样的，当合作商的周转天数做到70～90天的时候，只管理1万种SKU（单品项管理），而京东的SKU数量超过了200万。京东的账期只有39天，意味着现金每年可以周转十几次，整个效率自然就不一样了。周转资金就像人体注入的新鲜血液一样，血液流动的速度快，人体自然充满了活力。

京东的整个运营费用率为10.3％，如果去除技术成本的话，京东全年所有电子产品的综合运营成本大概只有8％。国美和苏宁的费用率是16％～17％，京东只有8％，京东比他们低一半，成本价格低了，售价自然就低了。

京东成功的核心还在于把供应链的效率提升了，降低了成本，为消费者争取了利益。比如，传统卖手机要通过渠道，因为品牌商家不直接接触用户，而是采用层层批发的方式而且过去的手机销售效率都很低，从手机制造出来到发放下去要用半个月，现在当天就可以。京东希望在5～7年以后，京东商城60％的货物从工厂大门出来后就能直接送到消费者家里。现在京东已经开始和手机品牌有这样的合作了。

技术推动未来

2015年，刘强东和潘石屹就当今的商业发展模式进行了探讨，两人一致认为：未来随着技术的高速发展，人们将迎来万物互联的时代，创业者一定要把握机会。

在讲到未来的技术发展时，刘强东认为，未来10年的技术进步将会超过过去10年的发展，未来人们将活在一个万物互联的世界。随着技术的高速发展，各行各业都将迎来很好的机会。

每个创业者在这样一个大时代面前都应该静下心来好好分析，技术的进步在哪些行业会带来哪些机会，自己该找什么样的合伙人、投资人，该从哪起步，都要一步步进行分析，不能盲目地跟风。

当创业者在创业过程中遇到问题时，刘强东建议，首先反思自己的商业模式和团队有没有问题，如果经过思考，能够确定商业模式和团队没有大问题，那么创业者唯一要做的就是坚守，一定要坚持到不能再坚守的时候。

2015年的“双十一”可谓是各大电商斗智斗勇的大舞台，也是各大电商之间技术架构的一次比武。目前，京东已将业务系统迁移到云端，借助弹性云进行全自动化的维护、直接部署，平台实现统一控制，大幅度提升扩容的速度，达到了预期完美的用户体验效果。

自营式电商的业务模式让京东拥有庞大的信息系统，涉及面很广，从采销、仓储、物流、售后、客服等多方面，这对管理和运营来说都充满着巨大的挑战。云计算则可以很好地解决系统之间的互联互通，进而按需动态调配各种资源。

京东“6·18”大促销期间，弹性计算云项目作为扩容与灾备资源池，轻松应对了“6·18”的流量冲击，成功展示了这一技术的系统扩展性、稳定性、容灾能力、运维能力、紧急故障处理能力。京东弹性计算云能够实现和解决很多的问题，比如将机器资源容器化，增加利用率等。

京东的一些核心应用，比如商品详情页、图片展现、秒杀、配送员订单详情等相关系统都已经体现在云上。消费者在浏览京东网站时看到的图片与商品详情，其实都是有弹性预测的，京东的弹性云承担了大约90％的访问量。换句话说，目前用户在京东上的每一次浏览背后都有着京东弹性云项目的支撑。当用户沉浸在电商大促的抢购、秒杀中，享受京东迅捷流畅的用户体验时，京东云计算在背后辛勤地化解海量访问造成的冲击。

对于云计算这种创新型技术在生产环境的大范围应用，京东一直是乐此不疲的实践者，这也是京东对于技术创新所选择的路径。不止如此，电商大促的硝烟过后，京东将身经百战的京东云放给传统企业，帮助传统企业更快地走上“互联网＋”的道路。

随着网络和信息技术的不断发展，人类产生的数据量也在不断地增长，云计算的诞生更是直接把我们带到了大数据时代。“大数据”作为时下最火热的词汇，开始向各行业渗透，它颠覆了传统行业的管理模式和运营方法，更在不断改变着电商行业管理的运营模式，大数据在电商行业释放出的巨大能量已经不断被证实，人们也逐渐接受这个伟大的创新。

作为自营电商，库存是供应链中重要的组成部分。京东运用大数据在库存管理上取得的成果是众所周知的。作为枢纽环节，销量预测决定了后边运营所有的相关配合。过去5年里，京东从只有20万元的自营商品到今天有将近500万元的自营商品，通过清晰的数据得到针对每一个单品需求的形式。对于这些单品京东云计算会匹配相应的算法和模型，预测未来这个商品可能会产生的销量。

京东在做预测的大数据分析流程中加入了业务思路，销量预测第一个支撑到的就是补货建议。根据销量的预测在京东的仓库、配送站点提前发布，等到用户订单需求来的时候，保证在离他最近的仓库里已经有货了。

在库内补货方面，京东的仓储系统会接受销售量预测的建议，按照未来销量可能产生的时间，把货物从补货区送到捡货区，各仓库间也有自动化支援关系，避免配入仓库的货物太多或者出现缺货的可能。

在传统的供应链中普遍存在一种“牛鞭效应”，即供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，致使需求信息出现越来越大的波动，最终导致供应失调，出现供应商货物积压，或零售商出现缺货等现象。面对这些问题，京东选择了与供应商共命运——供应商深度协同，将供应链协作进一步延伸到生产环节。

不仅如此，京东还为供应商、厂商带来了一款称为“零售罗盘”的产品，用户可以通过可视化界面点击直接进入操作流程，通过消费者分析，竞品分析甚至品类分析等判断下一步生产制造的方向，为厂商带来价值，倍受战略合作伙伴的广泛关注。

对于京东来说，其雄厚的技术基础和完善的技术体系，前瞻性的业务部署以及京东本身渴求为用户带来优质体验的理念都成为其技术前进的动力。对于这样一个非传统企业来说，其发展据点落实在技术之上着实是最稳健的选择。可以说，云计算与大数据大大改变了电商的营运之路，也为中国市场的“互联网＋”时代做好了充分的准备。