竞聘上岗

　　二、何时搞竞聘上岗兴师动众地操作竞聘上岗，究竟为何？很少听说跨国公司搞大规模的竞聘上岗，它们的业绩不是很好吗？何时需要搞竞聘上岗？对这个问题的回答，实际上是要弄明白竞聘上岗的实际价值到底是什么。“竞聘上岗”的关键在“竞”字上，即把职位公开，具备基础条件的人都可报名参加，通过多人之间的竞争来聘用最合适的人选。那么，什么情况下需要通过多人之间的竞争来产生新的任职者呢？1．“僧多粥少”时有些企业岗位有限，冗员很多，这时就可以利用竞聘上岗来精简人员，优化人力资源配置。有的企业不搞竞聘，采用一刀切的方法，用年龄、学历等硬件进行减员，这么做很可能把有经验、有真本事的人送到了竞争对手那里去。因此，不唯学历、不唯资历，通过公平竞争精简人员是比较明智的做法。多数外企有很成熟的人力资源规划，并且人员能进能出，因此，很少会形成机构臃肿、人浮于事的现象，也就不需要搞大规模的竞聘上岗。2．平时无法评价、难以定夺时还有一种竞聘上岗不是为了精简人员，而是为了通过竞聘，发现优秀人才，选择更适合的人到岗。只有岗位有足够的吸引力，才会有多人报名，形成竞争的局面，从中择优录用。只有让不同的候选人在竞聘过程中充分表现自己，才能有机会发现他们在某些方面的才能。多人参加竞聘，才能有比较，好做出判断，从而提高人事决策的准确性。平时，高层领导对多数后备人员并不能直接观察其行为，即便是很熟悉的人，也只能观察其在现职上的表现。因此，竞聘是高层领导发现人才的好机会。例如，在选择研发项目经理时，要从技术人员中选择管理能力强的人来担任。此时，只靠平时的观察无法了解候选人在管理方面是否具备潜力。而通过竞聘上岗，实际上是提供了一个使候选人展现其管理才能的机会，也是企业发现候选人管理才能的机会。3．缺乏公平竞争机制时中国的国有企业或机关、事业单位，在干部配置时缺乏公开、公正的竞争机制，员工常常抱怨：用人的标准是什么？为什么提拔张三，而不是提拔李四？依据是什么？我为什么总是没有机会？长此以往，就会形成这样的局面：一个干部被提拔之日，就是一批干部牢骚满腹之时。激励了一个，打击了一群。也许用人时的确做到了任人唯贤，领导的眼光也很锐利，但给员工的心理体验正好相反：领导就爱用自己身边的人！谁会搞关系，谁就得到提拔！人们要想找到被提拔的干部和领导之间的关系总是很容易的，要么是校友，要么是老乡，要么是老同事……看来，竞聘上岗在特定环境中还是大有市场的。对国有单位来讲，通过竞聘上岗转换用人机制，引入竞争模式，变“要我干”为“我要干”，从“干好干坏接着干”到“干不好别人干”，就会激活内部人力资源，发挥出人的潜能，其价值非常大。多数实践了竞聘上岗的企业也都取得了很好的效果。对多数企业来讲，通过竞聘也能够发现优秀人才，真正做到“岗能”匹配。从实际来看，不同单位搞竞聘上岗的目的不同，决定了操作程序的繁简程度和改革的深度。如上文中的中国银行，其目的是为了转换人力资源管理机制，竞聘上岗不是目的，因此，中行在竞聘上岗前期和后期所做的工作很多，改革的力度也比较大。如前期的流程诊断和重组工作、组织结构调整工作、职位管理体系建设工作，后期的绩效考核工作、能力发展工作等等。而有的单位则不同，是为了竞聘上岗而搞竞聘上岗，是做给别人看的，因而在操作中往往会简化处理，如用15分钟的竞聘演说就决定一个人是否胜任职位要求，这种做法不会有什么效果。从客观上来分析，只有市场压力才是单位操作竞聘上岗的真正动因。市场压力首先传递到经营班子层面，他们为了完成董事会的经营业绩指标，不能容忍人浮于事的现象存在，希望找到真正能够干出业绩的人担当起责任来，同样，部门经理也会选择那些有真才实学的员工。在这种背景下，竞聘上岗才能真正得民心，才能选出最合适的人才上岗。P4-6

　　田效勋，男，北京智鼎管理咨询有限公司首席咨询师，2006—2007年于北京师范大学心理学院做博士后研究，企业管理学博士。在国内较早开发并使用评价中心技术协助组织选拔人才，是中组部领导干部面试命题专家之一，曾为诺基亚（中国）、联想集团研究院、中国银行、中国农业银行、北京同仁堂集团、中国飞行试验研究院、三洋冷链、中国工商银行总行等80多家企业提供人事决策和人力资源管理咨询服务。