我们总是按照其它国家的规章制度在当地做生意和努力扩大业务。学会这一点并不容易，说老实话，我至今也没有看到过很多美国和欧洲的公司做出同样的努力。

　　进入欧洲市场对于我们而言不是那么容易。我们派去的是富有创造力的年青人，没有用很多条例和指令去约束他们，当然也没有特殊的好处和补贴。他们的工作是出色的，再一次证明了我的论点，人们工作不仅仅是为了钱。那些正在向低工资地区转移的美国公司不久就会发现他们是在走向自我失败。向海外扩展国际贸易是高尚的举动，但是如果它意味着挖空本国的工业，我认为其中就包含着很大的错误。

　　很多外国人抱怨很难在日本做生意，正如我已经说过的那样，当我第一次到美国去的时候，我感觉到在这样巨大的市场中是不可能干得好的。在日本，大部分的人口集中在沿太平洋海岸的较短的地带以内，他们中几乎没有文盲，全都说着相同的语言，有着相同的文化背景，看相同的全国性的电视节目，读相同的全国性的报纸。相比之下，美国、英国和法国是多么的不同，但他们却经常说日本很复杂，这使我感到莫明其妙。我们在国外面临挑战，我仍然不知道为什么这么多的公司害怕日本和它的一亿二千万消费者。扩展国际贸易要求公司了解他人，今天这个问题应该放在首位，而不是保护主义。如果一个公司的产品是好的，适合市场的情况，愿意作出长远努力的这家公司就可以把它的产品销售到国外去。很明显，我有这方面的亲身经历。我们曾经面临着一大堆的障碍，也曾努力拼博去寻找答案。现在的情况已经大有改善。我想还是再说几个例子吧。

　　六十年代在德国销售我们的产品对于我来说是一个很大的挑战。当然，德国的公司是电子工业的先锋，他们自然认为他们的家电产品是无懈可击的。全世界的人对这些名字都怀有一种崇敬，格隆第希，诺门德，德律风根，这只是举出几个最有名的例子。我们的职员中有一个叫三岛康政的年青人，他在来索尼公司之前，曾在纽约的一家日本贸易公司工作过大约两年半。他会说英语和一点西班牙语。我先是派遣他到朱格的索尼海外公司工作，当我想到在德国开一个代表处时他正在那里学法语。我们的产品在德国的销售情况不好，我们的分销商对产品似乎没有什么热情。我们找了一家新的分销商，我想，如果我们在那里有一个代表处与分销商共同工作，也许在这种艰难的市场中会有所改善。我把三岛召回东京，告诉他只有四周的时间学习德语和制定驻德代表处的计划。直到今天我们还经常把这件事拿来开玩笑，他买了一本如何在四周内学会讲德语的书，但是三周之后我们就要他动身，于是我告诉他在飞往德国的飞机上学习第四周的课程。

　　三岛把代表处设在基尔，因为我们的分销商在那里。他在分销商的办公室里占了一张桌子，开始的时候这是最方便也是最便宜的方法，但在六周以内我们决定把代表处搬到汉堡去，因为三岛除了德国以外还要照管荷兰和奥地利，而基尔的交通条件比较困难。从基尔开车到汉堡的机场要三个小时。

　　德国的消费者不会轻易地接受日本货，我们的分销商没有取得令人满意的结果。三岛通过自己出学费上夜校现在已经学会了大量的德语，当时他向我们建议办一个自己的公司。我知道他已经做出了多大的努力，我对他有信心。除了上班和完成学校的作业之外，他晚上经常把驻德代表处的信函带回家去，借助字典翻译出来，第二天早晨再把译稿拿回去让秘书检查。当他建议我们建立索尼德国销售公司时，我让他负责计划这个项目，并把方案送回本部，他照办了。

　　新公司雇用的十七人小组中只有一个人在应聘时知道索尼是一个什么样的公司，那个人原来是一名服务技术员，曾经为我们的产品搞过售后服务。我们通过促进质量形象进入市场。我们开始的时候只在最好的商店里销售高质量的放大器、接受器、磁带录音机和最新产品——数字式时钟收音机。三岛刚到德国的时候没有一样索尼的产品月销售量超过一千台，但是几个月之后，仅是时钟收音机的销售量就超过了三千台。随着索尼的名字开始为人所知，百货公司和大型销售公司开始要求购进索尼公司的产品，但是我们拒绝了他们的要求。三岛受到来自东京的压力，让他接受越来越多的订货，但他还是坚持自己的做法，继续促进索尼公司的高价高质量的形象。我大约每三个月去看一次，但是只要三岛不问我，我就不向他主动提意见。当时他才三十岁左右，却在做六千万美元的生意。第一年年终他让公司买了一辆奔驰牌的轿车。

　　我们的德国雇员数量增加到了一千多人，他们掌握了我们的企业精神。他们长时间地努力工作。我们给与他们提拔和承担责任的机会。他们中的很多人得到了较高的职位，而在德国的公司中根据他们的教育水平和年龄这是不可能的。具有讽刺意味的是刚开始时我们利用了“均胜条件”的优点，我们不是广为人知的公司，我们雇不到大学毕业生，他们觉得这家外国的小公司缺乏声望。所以我们在这个新公司中有一群杰出的、精力充沛的年青人，从事重要的工作，虽然他们没有名牌大学的学位，但他们却很珍惜这个成功的机会。我们应用了不注重学校背景的原则，这种原则在德国与在日本一样奏效。三岛与在日本时一样，花了很多的时间与同事在一起吃饭、渴酒，建立起同舟共济的感情。索尼德国公司直到今天一直办得非常成功，现在的经理是杰克．希马克里，他是索尼的负责人，从他身上可以充分地证明，外国人也可以管好一家大的日本分公司。

　　为了在欧洲市场上获得成功，我们必须使我们的营运方法和产品适合那里的情况。在很多国家，例如斯堪的那维亚国家、比利时和法国，我们刚开始时找一家制造商来当我们的代理，因为他们有很好的销售能力和名声，但从技术上讲，他们又是我们的竞争对手。他们大部分是小型家庭公司，例如瑞典的基林公司，它在办公室通信、磁带录音机、黑白电视机和印刷电路板方面的生意都很好。在丹麦我们与厄尔特拉公司合作，它是一家生产磁带录音机的小公司。在芬兰与黑尔瓦公司合作，它也是一家很好的小公司。我们还有一些补充性的产品，用来充实这些以及其它与我们合作的公司的销售线。最后，与我们合作的一些公司转变成为贸易公司，因为他们无法与欧洲的大制造商竞争，但他们仍然是我们的“家庭”成员。厄尔特拉公司现在已经成了索尼丹麦公司。

　　在荷兰，安东．布兰斯特德早就非常大胆而且有效地在当地市场上促销索尼公司的产品，正好在巨人飞利浦公司的鼻子底下。在加拿大，我们与阿尔伯特．柯亨有着良好的相互信任和商业关系，他是索尼公司在国外的第一个分销商，他从五十年代初期就开始销售我们最早的晶体管收音机。

　　为了提供合适的产品，我们必须了解市场。我派另一个名叫东井的年青人到欧洲去当市场经理，他发现那里对日本货的抵制情绪很高，一部分的原因是我们的产品看上去和听起来都与欧洲的型式不同。而且六十年代初期PAL制式成为一种标准之前，欧洲的电视有四种不同的标准，所以我们不得不设计出一种机型，只要一按按钮就可以收到四种标准中的任意一种。声音也必须加以改进，因为例如德语中有很多的喉音，所以我们必须使收音机和电视机的喇叭适合欧洲的语音。

　　刚开始的时候对于我们节约空间的现代直线和方角外观也有很大的抵触，欧洲产品显得更加圆滑，大量采用木质外壳。我们开会讨论过这个问题，也考虑过为欧洲采用不同的设计，我最后决定如果我们试图模仿欧洲的风格，我们就像是一个模仿者，还是保持自己的风格更好。因为我们的产品独具一格，所以变得流行起来，而且日本式设计中清晰的线条很快就影响了欧洲的风格。

　　我在前面写过，为了在法国创建我们自己的销售公司，我们曾经遇到不少的麻烦。东井在那两年的扯皮拉筋中经常开玩笑说，他事先不知道与一个法国人离婚有这么困难。甚至在我们与原来的法国合伙人分手之后，我们已经在香榭丽舍大街上开了展示室，我们原来的合伙人还向法国政府抱怨，说我们展示的产品不在法国销售，这在当时是违法的。

　　很奇怪，法国政府想控制对法国的一切投资，无论投资额多么小。政府总是试图保护国家不受外国工业的影响，但是法国人却很热衷于搞到外国货。向法国人销售比向德国人容易得多。尽管在布瓦迪埃设有海关路障，我们仍然坚持不懈，1981年我们在倍龙开了一家制造磁带的工厂，1984年又在达克斯．蓬东克斯开了另一家。1986年还在阿尔萨斯建了一个光盘的工厂。我们在法国得到了雅克．东多的鼎力相助，他是法国电子工业协会的名誉主席，后来成为索尼法国公司的第一任总裁和常务董事。当我们开始为在法国开办一家制造厂而谈判时，吉斯卡德．德斯廷帮助我们打开了这扇大门。我们的关系从早期的艰难岁月到现在一直很好。

　　打入英国的工作也不是很简单的。我们有自己的分销商，德本汉集团有限公司，它是一家很好的公司，但是却无法满足像我们这样对未来寄以很大希望的公司。当我派波木政到伦敦去时，他发现德本汉公司的批发部只能为索尼公司指派三家代理，而他们必须照应大约六百个经销商。波木查遍了电话号码簿，得出了领先的二百五十个经销商的名单，他逐一拜访了他们。他发现日本人的收音机和磁带录音机被认为是廉价的和不可靠的商品。不幸的是当时我们在爱尔兰的山隆制造很少的晶体管收音机，这些产品的质量是不好。那里的法律规定必须使用30%的当地零件，而我们在那里却找不到高质量的零件。

　　波木和我花了两年的功夫，终于在1968年关闭了山隆的工厂，并在英国开办了我们的销售公司。与甩掉法国代理的经历不一样，我们以绅士的方式与德本汉公司结束了合作关系。他们为我们提供了所有的帮助，我们还从他们公司要了五名职员进入我们的新公司，他们并没有向我们索取终结费或者“友情”费。我们和波木以及其他的七个人一起，从威格摩的一个小办公室起步，后来在肯特、伯明翰、布利斯多、曼彻斯特，最后甚至在苏格兰的格拉斯哥都建起了地区销售处。1970年我们在希斯罗机场附近的斯罗夫有了一个分销中心和服务中心。从那以后，我们就从威格摩搬到汉斯罗去了，汉斯罗也是一个离希斯罗机场很近的小镇。

　　刚开始时学会与英国人一起工作也是一个大问题。波木任命一个销售员担任肯特的地区经理，但是这个销售员礼貌地拒绝了这个任命，因为他不忍心离开他在色雷的一个玫瑰园。波木刚开始时不能理解，在日本公司里从来没有听说拒绝这种任命的事。后来他应邀参观了那个销售员美丽的玫瑰园，在绕着玫瑰花圃转了一圈之后，波木说：“现在我懂了。”

　　在贸易磨擦开始之前的时代波木就提议在英国开办一家制造厂。我们在英国的生意不断扩大，1971年时我们计划可能占有百分之七或八的市场份额。与别的日本进口商加在一起，到1975或者1976年，我们就可以达到百分之十，这将会引起英国国内制造厂商和政治家的麻烦。我们对波木开了绿灯，让他调查有可能的厂址，对在英国办制造厂提出建议。他查看了不少的地方，苏格兰、北方边境地区，纽卡苏地区、东昂格利亚地区和威尔士，他与很多当地官员讨论了厂址、征税以及他们为建厂提供的各种优惠条件，例如征税假日、产权售后再租借的方法，甚至工资增补等等。

　　我没有告诉波木，威尔士王子曾催促我在决定去英国办厂时到威尔士看一下，所以当波木向我推荐威尔士时我和其他人一样感到惊讶。很明显，那里是最好的厂址。它离很多大市场都很近，例如伦敦、伯明翰、曼彻斯特和布利斯多等。我们还知道有一条公路正在计划之中，从南安普敦港口到那里的公路和铁路运输条件都很好。我们从政府那里也得到了很好的合同利益。波木提出他的推荐方案之后，我们接受了，我还将王子的事告诉他。后来我们实际上于1974年六月在布里津德开始生产，但是我们直到十二月才举行了正式的开工典礼，因为只到那时王子才有时间出席仪式。

　　我们当然也担心英国的罢工，以及例如短期罢工给我们的生产可能造成的影响。我们不顾短期罢工和减速运动，每天早晨用我们自己的汽车接员工来厂上班，保证他们的工作。我们在工厂里取消了一切等级制度，就像在日本一样，管理和监理人员没有特殊的餐厅，也不为他们保留停车位置。当然我们要求每个人都穿索尼的工作服，刚开始的时候遭到了服务工程师的反对，因为在英国他们传统上是穿白大褂的。我们并没有强求一定要穿工作服，但是不久以后每个人都为穿工作服感到自豪，也包括原来穿白大褂的人。等级制度的标志崩溃了。

　　在美国，当我们在圣迭各北部的兰科。伯纳多工业园建厂时，甚至不用为招聘工人登广告。当然在我们破土动工和1972年八月最终在那里开张时我们的名字已经广为人知了。惠普、NCR、布鲁斯公司都在那里开办制造厂，他们向我们保证招聘员工非常容易。1971年破土动工之后，我们建起了一个临时的办公室，办理申请求职事宜。作为第一个在美国开办的日本企业，媒体对我们进行了大势的宣传，而这种“广告”是不花钱的。当我们准备招聘员工时，应聘者非常踊跃。

　　我们在芝加哥登了一则广告，招聘经理。工厂经理小寺会见了二十名应聘者，他们都具备在别的公司工作的经验，例如RCA和Zenith公司，但是当我们考虑得越多时，我们越是感到雇用一个具有电视机方面经验的经理并不是好办法。我们要求在新厂里使用与日本相同的基本方法，虽然我们知道要做一些改变，但是我们坚持，从生产线上下来的第一台电视机开始，产品的质量就必须和在日本一样。我想，已经具有在美国公司制造和装配电视机经验的人可能在采用我们的系统时会遇到麻烦。为了确保我们不会与原有的习惯相互冲突，我们决定不雇用任何具有电视机和家电设备方面经验的人。我们从其它制造业中找出我们的经理，在日本对他们进行索尼式的培训。我们的第一批装配线工人也是从那些没有制造经验的人中招聘的。

　　当然刚开始的时候我们遇到了不少的困难。我们的装配线工人主要是以前从来没有干过这种工作的妇女。我们在挑选之前要一个一个地与她们谈话。在正式雇用之前，每个监理和手下有希望录用的工人可以见面。我们在核心组中仅仅雇用了三十个人，开始用从日本运来的零件装配整机。我们知道刚开始时很难用我们的方法做事，因为对于每个工序都需要写出书面的指令。在日本我们的基本装配说明书从来不需要更新，因为人们长期从事各种生产线上的工作，他们学习并教会新来的人如何完成一组操作中的每个单项动作。操作技巧总在不断地改变，但却没有写进任何说明书。

　　我们也发现有时新员工跟不上节奏，可能会错过一种操作。在日本如果某个人错过一种操作，生产线上下一个岗位的人会注意到它，并进行改正。但是在圣迭各与新员工一起工作时，我们发现不能指望生产线上后面的人自动地注意并改正前面的错误或者疏忽。于是我们设计了一种系统，在这种系统中，不能完成某种操作的操作工要标明他没有完成的操作，这不是一种惩罚，而是为了提醒后面岗位上的人完成这项工作。解决类似的问题花了三、四个月的时间。

　　我们发现，经过培训后的美国工人像英国和法国工人一样，是非常优秀的。但是我们在圣迭各的系统却有一个内在的缺陷。我们制定工资标准，对最困难的工作付给更多的报酬。刚入门的装配线操作工有一个工资等级，生产线上另外的更加困难的岗位上工资级别高一些，生产线后面的整机调试工的工资级别更高。当然，工人的工作热情很高，他们想升到最高的工作类别中去获得最高的工资。在日本，工人愿意在生产线的各种岗位之间调动工作，他们的工资是按照厂龄、而不是按照工作的等级计算的，所以我们在日本没有在美国遇到的那种问题。在美国，我们发现不能将维修率控制在某一个水平以下，因为基本的装配工都是新手，他们还在学习过程中，不免有些疏漏之处。为了最大程度地减少改变工作岗位，我们调整了圣迭各的系统，使得工人可以留在相同的岗位上赚到更多的钱。有些早年的老工人至今还在那里干，他们成为我们在圣迭各的骨干职员。甚至在1973年石油禁运的困难时期我们也没有辞退一名雇员。

　　我在前面写过，为了让美国（还有英国）的工人达到我们的标准，必须在技术说明中提出更多的要求。我们还发现在生产线上工作的美国妇女比日本妇女具有更高的灵活性和多样性，所以我们必须为此付出报酬，也就是要为每个工作岗位寻找合适的人选。早期的时候，我经常到圣迭各的工厂去，那里的管理人员总是请求我给员工们讲话，一般都是在吃午餐时说上大约十分钟。我想告诉他们索尼的原则，或者临场发挥一番。总之，我是想让他们看到我，向他们表明公司不是没有脸面的，让他们感到像家庭成员一样，其实他们的确如此。小寺和其他管理工厂的人说，因为每个人都很熟悉最高领导人，管理起来就容易多了。